李江 | 华友汇创始人，著有《华为销售法》
2010年，华为销售额为1850亿元，其中国际市场占65%，净利润238亿元，当时，公司全部员工队伍高达11万之多，公司处理合同多达5万多个，290万个订单，大量的工作是手工处理，没有统一的流程支持，效率明显降低，因此公司决定进行流程再造。
从公司经营角度看，任何公司都有这4件大事，首先是产品的研发和生产制造，有了产品以后，第二件事是进行产品的市场宣传推广工作，产品正式上市，然后第三件事就是产品销售工作，客户购买以后，第四件事就是售后服务工作。
△产品到市场到销售到售后，长按保存
华为也是一样，我们可以参见下图：
△华为公司流程体系，长按保存
从华为流程系统图可以看到，运作类流程有4个一级流程：
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IPD（Integrated Product Development）流程是从客户需求到产品
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MTL（Market to Lead）流程是从市场到线索
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LTC（Lead to Cash）流程是从线索到回款
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ITR（Issue to Resolution）流程是从问题到解决
从产品、市场、销售到售后，这4个流程端到端地定义了从产品、市场、销售到售后的业务过程，实现了以“客户为中心”进行价值创造的业务活动。
而LTC流程作为运作类流程之一，是秉承“以客户为中心”的思想，从销售视角建立的“发现销售线索—培育线索—将线索转化为订单—管理订单执行/回款”的流程。
2010年开始的，为了强调LTC的作用，华为进行了LTC流程变革，其最终目标是“通过不断优化以客户为中心的运作和管理，提升整体经营指标，包括财务指标、客户满意度指标、运营绩效指标，实现卓越运营“。让所有从参与销售到回款业务的人员按流程工作，统一方法、业务语言、行动逻辑和过程步骤。这也让华为迎来了更稳定繁荣的发展。
在阅读之前，需要强调的是，各位读者可以看到，华为引入LTC的时间是在2011年，华为销售额已经是2000多亿了，所以大家学习LTC的时候，不要照搬华为的做法，而是学习华为LTC流程的逻辑。
LTC流程本身不神奇，或者说也容易学习，但是说把它变成自己的东西，变成自己可以掌握的流程和制度是需要各位读者要深思的，本文从管理线索、管理机会点、管理合同执行几个模块详细解读实战中的LTC，相信会对你有所帮助。
-本文约2800字，可收藏阅读-
01.
LTC流程介绍
LTC从发现线索开始到收回现金，参与流程的部门要主要进行三步：管理线索、管理机会点、管理合同执行。
△ LTC流程示意图，长按保存
02.
管理线索
模块包括：收集和生成线索、验证和分发线索、跟踪和培育线索。
△管理线索，长按保存
收集和生成线索，就是通过市场活动、代理商提供、客户提供、员工发现等途径得来的销售线索，销售队伍进行统一地收集和整理、汇总。
验证线索就是需要我们的销售人员能够联系上客户，通过拜访或者电话、邮件联系，直接地验证这个项目的信息，确认项目需求真实存在，并且有预算，这就是验证线索。
线索经过验证以后，就进入分发线索环节，即把项目分配给相应的销售人员。项目的分配一般是参考区域和行业两个维度，优先分配给本区域内负责该行业的销售人员。
然后是跟踪和培育线索，这时候就进入了项目销售阶段了，销售人员要跟踪该线索所对应的客户，通过拜访等工作开始建设客户关系，了解客户的实际需求以及“需求背后的需求”。
当我们了解客户需求的时候，会发现客户不一定完全了解该项目所涉及的技术和方案，这就需要销售人员有目的地引导客户去接纳我们有优势的技术方案，同时，适当引导客户扩大项目合作范围，以备一个更为全面的方案——包括该项目的1期、2期、3期规划。1期规划先行，后面越做越全面，这就是培育线索。
例如，2009年重庆某银行的数据存储项目，开始客户只是规划了分行的数据存储，我们介入以后，就从技术角度提出全面方案，规划从县级到市级单位全部进行数据存储。这样一来，项目第1期先做市级单位，第2期做县级单位。
03.
管理机会点
包括验证机会点、管理决策链、标前引导、制定和提交标书、谈判与合同。
△管理机会点，长按保存
验证机会点就是要对机会点进行综合评估，判断该机会是否有效，是否值得做，有多大的把握能把项目做成，这一步需要决策，要进行综合评估，需要由整个销售项目团队以及相关的职能团队来共同完成。
销售负责人评估客户关系、决策链，主导商务谈判，保证合同盈利；解决方案技术负责人分析客户需求，规划解决方案以及竞争情况，交付负责人分析项目的可交付性和交付风险。把这些评估归纳汇总，提供给销售决策人，由销售决策人评估总体把握度来决定该项目是否做，立项不立项。
△职责分工，长按保存
标前引导的重点是提交解决方案，就是客户发标书之前，以解决方案为核心对客户进行全方位的引导，能够影响客户接受我们的方案，在客户的招投标文件里将我们的优势写进客户的标书，这样在评标的时候，我们的得分项高。同时，在标书里设置各种门槛，对竞争对手形成屏蔽，让它的得分项减少。
制定和提交标书环节的重点是保证答标的质量，按时保质地完成。这个环节需要销售团队领头，协调产品部、投标办等各个团队一起工作，销售团队负责落实各个产品的报价，产品部提供技术标部分的答标内容，交付部门负责项目实施的答标内容，投标办负责整合内容来制定标书。一般在投标要求时间前1-2个月就开始启动制定标书，往往是投标前一天的深夜还在核对价格等细节，加班制作标书，所以要控制好时间，做好标书的质量控制，保证标书质量。
谈判与合同环节要评价合同质量。中标以后，在签订合同之前，还有一次机会来判断合同是否应该签署，这又是一个决策评审点，由销售负责人牵头，联合技术负责人、交付负责人开会讨论，评估合同的盈利水平，工期是否可以保证，是否有成本增加的风险等。如果综合评估存在风险，则上报代表处进行审批，在本环节还是可以选择放弃，当然会有一定代价。
04.
管理合同执行
合同接受和确认、交付、变更、关闭和评价合同。这个阶段的主要的工作就是管理合同的契约化履行。
△管理合同执行，长按保存
合同接受就到了交付部门，交付部门和销售部门确认了合同内容之后，进入到了交付阶段。
在合同交付阶段，客户的需求是可能变化的，接到客户的变更申请之后要启动变更的评审决策，由交付团队判读是否接受客户的变更要求，如果接受，则要通过谈判确定合同变更的条件，谈判工作由销售人员牵头，由技术人员评估变更方案是否在技术上可行，由交付人员评估项目施工的周期和成本，形成结论性方案最终报代表处审核通过。
合同关闭和评价合同环节是管理合同的最后一步。
关闭合同之前要完成交付的所有环节的复查，以便对整体合同质量进行评估。合同质量评估就是评价合同，包括合同本身签订的质量以及合同履行的质量，包括合同是否盈利，盈利水平如何，合同工期是否得到保证，合同验收是否顺利，期间甲方客户是否要求我们整改，我们整改过几次等等。这些评价最终整理归纳之后就是公司进一步改进流程，提升管理的输入材料。
作者介绍：李江，华友汇咨询创始人，兵将帅业绩增长理论创始人，畅销书《华为销售法》《销售的力量》作者，成都华友会会长；曾任华为数通产品线（华为3Com公司）国际渠道部负责人、亚太区销售总监、华为存储产品线国内市场部总裁助理；擅长大客户销售、渠道营销、团队管理领域的咨询和培训；浙江大学MBA特邀导师，电子科大MBA业界导师，四川大学EMBA辅导老师，西南交通大学硕士。