又一次输了？”我坐在办公室里，放下了客户打来的电话。这是我们在某大型银行的IT基础设施升级项目。这个项目从开始的技术评估到方案演示都进行得很顺利，价格也具有竞争力，按理说应该胜算很大。
两天后，我拜访客户时候，意外得到了答案。银行IT运维部的李工告诉我： “说实话，关键是X X厂商去年参与过我们的灾备演练，他们对我们的业务流程很熟悉。决策会前，他们提交了一份针对我们业务高峰期的专项保障方案，这点打动了领导。”李工只是普通工程师，并不参与决策，但是我们过去两年一直保持联系。
这个反馈让我恍然大悟。回顾项目历程，我们只关注了与决策层和技术评估团队的沟通，忽略了那些“看似不重要”的运维人员和业务部门。而友商则显然在这方面做足了功课——通过平时与运维团队的密切互动，他们深入了解了客户的业务痛点，并将这些洞察转化为方案优势。
这次失败让我开始重新审视客户关系管理策略。之后，我们刻意改变了方式。除了与经常拜访决策层外，我还会每次都找机会与客户的业务部门和技术支持团队交流。通过积极安排一系列的技术培训和行业研讨，我与这些“普通"角色建立了信任。
后来，在一次非正式交流中，信息中心的王工（一位没有决策权的资深工程师）提到最近领导在讨论网上银行平台升级，但担心数据迁移的风险。这条看似普通的信息成为我们调整方案的关键：立即强化了数据迁移和风险控制部分，并准备了详细的案例分享。
最终方案呈现时，当我们介绍数据迁移的风险控制策略时，决策者明显眼前一亮：“这正是我们最担心的问题。"项目最终顺利签约，而这一切的转折点，正是来自那位没有决策权的普通工程师的一句话。
实际上，在To B销售中，尤其是在可以构建长期业务往来的客户群中，如银行、电力和交通这类可以长期持续采购的客户群，客户关系的构建绝不能仅仅聚焦于关键决策者。那些看似“不重要”的支持者(S)和影响者(I)，虽然不会直接决策或者影响决策，但他们提供的内部视角、业务洞察和风险预警，往往是项目成败的关键因素。
前两篇文章讨论了在to B营销中，如何分析决策链>>>，如何拓展关键客户关系>>>。当运用ADSEI决策链分析方法时，除了需要重点关注批准者(A)、决策者(D)和技术评估者(E)这些关键角色外，还要注意到支持者(S)和影响者(I)这两类客户，他们是普遍客户关系的基本盘。
俗话说，阎王好见，小鬼难缠。只做关键客户关系，而忽视这些普遍客户，他们完全可以营造负面的言论和气氛，让项目受阻。反过来，如果用好他们，会有助于长期客户关系构建、项目线索发现和项目实施。
01
普遍客户关系的价值挖掘
在营销中，支持者和影响者这两类不是那么重要的客户，由于不直接作出购买决策，所以他们商业价值往往被低估。通过深入分析他们在组织中的角色和作用，你会发现他们带来的价值远超出表面的支持和信息传递功能。
例：某客户决策链中的不同角色
支持者通常是技术专家、业务骨干或者部门主管，他们在项目实施过程中发挥着关键作用。
在金融客户拓展中，我遇到一个案例，那是某银行的数据中心建设项目。项目初期，技术评估者完成了技术方案框架的评估，但在技术方案的详细设计阶段，数据中心运维部门的工程师们（支持者）提出了很多实操层面的建议，这些建议帮助我们优化了方案细节，避免了潜在的运维困难。更重要的是，这些支持者在日常运维中的良好使用体验，逐渐在银行内部形成了正面口碑，为我们后续的存储扩容项目奠定了坚实基础。
影响者往往是组织中的意见领袖或信息枢纽，他们通过非正式渠道影响决策过程。
在能源行业的项目经验中，我深刻体会到了影响者的重要性。某油田信息化项目中，一位资深的业务主管虽然不是决策者，但他对行业发展趋势的深刻理解和油田内部的广泛人脉，让他的观点得到各层级的重视。通过与他保持良好互动，我们不仅能及时了解项目进展的各种反馈，还能预判可能出现的阻力和风险，从而提前调整策略。
实际上，更深层的价值在于，这些普遍客户关系构成了一个立体的信息网络。支持者能够提供真实的一线反馈，帮助你及时发现产品或解决方案中的不足；影响者则能带来广泛的市场信息，包括竞争对手的动向、行业的发展趋势等。这些信息对于产品改进和市场策略调整都具有重要的参考价值。
在华为工作期间，我经历过一个很好的例子。通过与某政府客户的网络运维团队（支持者）保持密切沟通，我们发现了产品在特定应用场景下的性能瓶颈。这个发现促使研发团队进行了针对性优化，不仅解决了当前客户的问题，还提升了产品在类似场景下的竞争力。同时，通过影响者的反馈，我们了解到竞争对手正在该行业大力推广新的解决方案，这让我们能够提前布局，及时调整市场策略。
因此，普遍客户关系的价值是多维的：它不仅能确保项目的顺利实施，还能带来持续的口碑效应；不仅能提供及时的市场信息，还能帮助预判风险和机会。这种价值往往是长期的、可持续的，它们构成了企业在客户组织内的“软实力”，为业务的持续发展提供了坚实保障。
02
普遍客户关系的拓展策略
在明确了普遍客户关系的价值之后，如何有效地拓展这些关系就显得尤为重要。与关键客户关系不同，普遍客户关系的拓展需要更加细致和持久的努力，因为这类客户往往不在决策的聚光灯下，很容易忽视他们的价值和意义，也就不会投入精力去拓展他们的关系。
• 支持者（S）的关系拓展策略
支持者通常是具有专业背景的技术骨干或业务主管，他们最关注的是解决方案能否真正解决实际问题，以及在实施和运维过程中是否便捷可靠。因此，拓展支持者关系的核心，是要让他们在专业层面感受到你的价值，建立起专业上的互信。
深入理解支持者的工作场景和痛点是建立关系的基础。在服务高校客户时，我就特别注意了解校园网络运维团队的日常工作流程。比如，他们技术水平不高，但是需要经常处理网络故障，因此特别关注故障定位的便捷性和处理的快速性。理解这一点后，我们在技术交流时就特别强调解决方案中的故障快速定位功能，并提供了详细的故障处理操作指导。
专业支持和持续赋能是维系关系的重要纽带。这种支持包括技术培训、操作实践和经验分享等多种形式。可以专门为以运维团队为代表的支持者们组织为期技术培训、技术交流和新技术沟通，这种专业赋能不仅提升了他们的技术能力，也增强了他们对我们专业性的认可。
问题响应的及时性往往能够直接影响关系的质量。支持者在实际工作中最怕遇到问题得不到及时响应。华为的铁三角机制就很好地解决了这个问题，通过让解决方案经理和技术服务经理可以参与到项目中，与客户技术团队深入沟通，让客户的技术团队能够直接联系到专家资源。这个机制在华为的项目运作中起到了很好的效果，因为它让支持者感受到了被重视和被支持。
深度交流的机会对于关系的深化也很重要。定期的技术研讨会、方案研讨会，或者邀请支持者参与新产品的测试和改进，都是很好的交流形式。在客户项目中，华为会经常举办各种“技术创新日”活动，邀请客户的技术骨干来分享他们的使用经验和改进建议。这种深度交流不仅能够收集到有价值的反馈，还能让支持者感受到他们的专业意见被重视。
在与支持者建立关系的过程中，专业性和实用性是两个关键要素。不要过度营销或者做表面文章，而是要着眼于实际问题的解决和专业能力的提升。比如，不要只是笼统地介绍产品功能，而是要结合他们的具体应用场景，展示解决方案如何帮助他们提高工作效率或解决实际问题。
• 影响者（I）的关系拓展策略
与支持者相比，影响者在组织中扮演着截然不同的角色。他们往往是组织中的意见领袖，通过非正式的信息网络影响着组织的决策氛围和方向。拓展影响者关系的关键，在于建立起信息和价值的双向流动。
影响者最大的特点是他们在组织中具有广泛的人际网络，往往能够触达组织的各个层面。在我服务能源行业客户时就深有体会，有一位部门的副处长，虽然不直接参与项目决策，但他因为年纪较长，性格开朗，与各个业务部门都有着良好的沟通渠道，经常能够在项目推进过程中提供关键的信息和建议。这种非正式的信息网络作用不容忽视，能够帮助我们更好地理解客户组织的实际需求和潜在顾虑。
要建立与影响者的良好关系，信息共享是重要基础。但这里的信息共享不是简单的产品介绍或技术交流，而是要着眼于行业趋势、市场动态等更宏观的视角。在与政府客户的影响者交流时，通过分享一些其他城市的智慧城市建设经验，或者介绍国际上领先的发展理念，能够帮助影响者在组织内部展开更有深度的讨论，也能提升他们在组织中的话语权。
定期的互动也很重要，但互动的形式要更加灵活和个性化。我曾经在办事处组织过“行业创新闭门会”，邀请了八九个同行业的关键客户的影响者参加，讨论行业未来发展趋势。这种小范围的深度交流不仅能够建立起更紧密的关系，还能让影响者获得独特的见解和价值。在交流中，要特别注意倾听影响者的观点和建议，因为他们往往对行业发展有着独到的见解。
为影响者提供有价值的决策参考信息也是一个重要策略。在服务金融客户时，我会定期整理一些行业研究报告或者典型案例分析，发送给客户组织中的影响者。这些信息要确保具有前瞻性和参考价值，能够帮助影响者在组织内部更好地传播和影响。有一次，我们提供的某个创新技术应用案例，经过影响者在内部的传播和讨论，最终促成了客户开展创新项目的决策。
在与影响者互动时，要特别注意把握分寸，不能让他们感觉被过度利用。关系的建立应该建立在互惠互利的基础上，而不是单纯地寻求他们的影响力。我就见过一些销售过于频繁地请求影响者帮忙，结果适得其反。正确的方式是通过持续提供有价值的信息和见解，让影响者自然而然地成为你的方案和理念的传播者。
通过这些策略，就能够逐步建立起与影响者的信任关系。这种关系不同于与支持者的专业性联系，它更多地建立在对行业认知和价值观的共鸣上。当影响者认可你的专业视角和价值主张时，他们就会自然地在组织中为你发声，这种影响往往比直接的营销更有效。
03
普遍客户关系的维护机制
构建普遍客户关系只是第一步，更重要的是要建立长效的维护机制，确保这些关系能够持续发挥价值。与关键客户关系相比，普遍客户关系的维护需要更加细致和系统化的方法，因为这些关系往往容易被忽视或者流于形式。
维护机制的核心是建立规律性的互动节奏。很多销售在拿下项目后就逐渐减少了与支持者和影响者的联系，这是非常危险的做法。记得在服务某银行客户时，我们建立了每月一次的“技术交流日”制度，轮流与不同部门的支持者进行深入交流。这种固定的互动机制不仅能够及时发现和解决问题，还能持续保持关系的活跃度。
客户关怀体系是维护机制中的重要组成部分，但要注意把握尺度和形式。传统的节日问候和小礼品赠送固然重要，但更应该注重个性化和专业性。比如，对于技术支持者，可以在技术认证完成时送上祝贺；对于影响者，可以在他们分享的观点得到认可时表示认同。
反馈与跟踪机制也很关键。华友聘请了专业的第三方客户声音调查公司，定期收集支持者对产品使用的体验和建议，以及影响者对市场趋势的观察。在一线业务中，也可以通过组织一次“客户之声”研讨会，邀请支持者和影响者共同参与，讨论项目进展和未来规划。这种机制不仅能够及时发现问题，还能让客户感受到被重视。
维护机制中还要注意处理好不同角色之间的平衡。支持者更关注实际问题的解决和技术能力的提升，而影响者则更看重行业视野和价值观的共鸣。因此，在组织活动时要注意区分对象，避免“一刀切”的做法。比如，技术交流会就主要面向支持者，而行业研讨会则更适合影响者参与。
最重要的是要保持维护工作的持续性和真诚度。客户关系的维护不是一朝一夕的事情，需要长期的投入和坚持。我见过大量的友商销售团队在项目初期投入大量资源维护关系，但随着项目推进逐渐减少投入，项目丢失后，就对客户不管不问，等待下一次项目机会的时候再来，这样最终导致关系疏远，也难以恢复。正确的做法是建立可持续的维护机制，在日常工作中持续创造价值，让维护工作成为自然而然的习惯。
04
普遍客户拓展的误区
在构建和维护普遍客户关系的过程中，有一些常见的误区和需要特别注意的问题。这些问题如果处理不当，不仅会影响关系的建立，甚至可能带来负面影响。
• 资源投入要把握度：避免过度沟通与投入
在普遍客户关系维护中，常见的误区是投入过多不必要的资源。如果销售团队每周都要组织技术交流会，频繁的会议反而影响了客户的正常工作节奏，最后引起客户反感。实践表明，与普遍客户的互动要适度，重点是确保每次互动都能带来实际价值。资源配置应该遵循“必要且适度”的原则，将有限的资源用在最需要的地方。
• 防止关系异化：切忌流于形式
关系维护不能变成简单的例行公事。典型案例就是银行客户经理定期向客户发送金融理财简报，但内容都是网上随手可得的信息，没有加入自己的任何深度分析和见解。这种表面化的维护不仅无法建立真正的信任，反而可能让客户觉得是在浪费时间。维护工作必须始终围绕价值创造，而不是为了维护而维护。
• 角色区分要清晰：支持者与影响者需求不同
支持者和影响者虽然都是普遍客户关系的重要组成部分，但他们的需求和关注点大不相同。在某金融客户项目中，我自己就曾经犯过这样的错误：用同样的方式维护技术支持者和业务影响者的关系，结果适得其反。技术支持者更关注具体的技术问题解决，而影响者则更看重行业视野和发展趋势。因此，维护策略必须根据角色特点来制定和实施。
这些注意事项看似简单，但在实际工作中却经常被忽视。只有真正理解并注意避免这些问题，才能建立起健康、持久的普遍客户关系。记住，关系维护的终极目标是创造价值，而不是简单的社交活动。
小 结
普遍客户关系的构建和维护是一项系统工程，它需要我们以更长远的眼光来经营。通过前文的分析，我们可以看到，支持者和影响者虽然不直接参与决策，但他们在项目实施和组织氛围营造中发挥着不可替代的作用。
在实际工作中，普遍客户关系的价值往往被低估。但事实上，这些关系构成了一个立体的信息网络和价值交换体系。支持者能够提供一线的实操反馈，帮助优化解决方案；影响者则通过非正式渠道传递关键信息，影响组织的决策氛围。这种多维度的价值创造，最终会转化为企业在客户组织中的“软实力”。
要建立和维护好这些关系，关键是要坚持"价值导向"原则。无论是对支持者的专业赋能，还是与影响者的趋势分享，都要确保每次互动都能带来实质性的价值。同时，要建立系统化的维护机制，通过规律性的互动、精准的客户关怀和有效的反馈跟踪，确保关系的持续性和稳定性。
在这个过程中，要特别注意避免一些常见误区：既不能投入过度，也不能流于形式；既要区分不同角色的需求，也要警惕信息过载。只有在实践中不断总结和调整，才能真正建立起健康、可持续的普遍客户关系。
作者简介：何老师，解决方案高级专家，曾任华为某大客户部解决方案部负责人、华为存储与网络安全某办事处主任、华为某产品解决方案销售部部长等职位；对市场需求具有敏锐地察力，可以迅速地建立相关解决方案，形成有效的市场竞争地位。主讲课程《解决方案营销导论》《有效的解决方案沟通》。