To B项目金额大、决策复杂，赢得项目的核心是建设客户关系、得到客户的信任，这就需要做好客户关系管理工作。
华为基于多年的销售实践，把To B项目的客户关系按照对项目决策的重要性分为3个层次：普遍关系、关键关系和组织关系。
本文就来介绍这三种关系该如何管理。
△ 3层客户关系，长按保存
文章来源：《华为销售法》节选，华友汇创始人李江著
01.普遍关系
普遍关系有两种含义：
第一种含义是：在客户的组织中普遍存在的比较容易接触的关系，例如助理、秘书、门卫、司机、普通工作人员、普通干部等等。
第二种含义是：我们为了和客户长期合作，就要和客户的各个部门达成广泛的、普遍的全面接触，不能只认识某一部分人、某一个部门。
对于项目运作来说，普遍关系是很重要的，这类关系中的人实际掌握很多有价值信息。例如，客户的司机、秘书知道客户的个人爱好等私人信息，这些对于我们了解客户、接近客户、做好关系很有必要；他们知道项目的背景，知道来龙去脉，可以帮助我们抓到客户需求的重点；他们知道竞争对手做了什么，可以帮助我们做出对策；他们知道其公司内部的很多情况，有助于我们逐一攻克决策链。
普遍关系运作有3个特征：易于接触、易于突破、易于发展成支持者。
建设普遍关系意味着要和客户组织建立广泛的连接，尽可能多地和客户内部人员接触，认识尽可能多的角色，理论上讲，多多益善。但实际情况看，一是投标有期限，时间上来不及；二是也没有必要100%覆盖。
对于不同的项目，在有限的时间内合理地投入，对于普遍关系的基层干部、基层员工等要接触，达到一定覆盖面即可。通常来讲，To B项目销售至少要对目标客户内部5类角色做到基本接触，即管理线、技术线、采购线、财务线、用户线，具体维护方法需要跟详细的介绍，因此放在下一篇系列文章里讲解。
△ 项目普遍关系参考值，长按保存
曾经我们在某省和某个大客户的一把手领导在前期沟通地比较充分，备受信任，大订单基本都搞定了，但是也仅仅只是重点维护了和这个领导的关系，没有做到普遍关系。后来这个领导离任，新领导是原来的副总，和之前领导在很多管理理念上有较大差异，销售人员这才意识到他的重要性，但为时已晚，后期维护就比较吃力，有限时间内未能充分挖掘他的需求及顾虑，最终该公司的项目基本终止。
根据我这些年做管理咨询的经验看，现实中绝大多数公司都忽略了普遍关系的重要性，做项目仅仅就是认识个别人或者个别领导，这是大忌。没有普遍关系，我们的信息来源太少，项目的关系支撑很单一，一旦发生了变化，我们做不到及时响应，就会出现类似上述问题。
02.关键关系
第2种关系是关键关系。
关键关系就是对项目起决定性作用的人。要想明确关键关系就是先明确客户的决策链，要想明确决策链就得先分析以下方面：
项目对于乙方的资质要求，例如：注册资金、公司年限、相关认证文件、认证工程师数量等等；项目准入条件：如成功案例证明等；还有对于产品性能要求、项目打分标准、分数权重、评分专家等等。
拟定标书究竟是谁在起主导作用？是技术部、采购部主导？领导是否要参与？
有的项目由于涉及的产品和方案复杂如通信设备等，主导部门是技术部，采购部门参与；有的项目涉及的产品和服务是标准件如电脑配件等，比较简单，技术部不参与，由采购部主导；而有的项目金额大，项目重要，领导也要参与。
评标打分的标准谁说了算？评标打分谁说了算？是技术部、采购部还是领导要参与？
最后结果是谁来拍板？是哪个部门领导决定，还是由评标小组根据评标的评分结果直接决定？重大项目，最后的项目决策拍板要部门领导决定，而一般性的项目，评标小组就直接根据打分结果就宣布。
分析以上因素之后就知道哪个部门、哪些人是属于关键关系。
△关键关系梳理表，长按图片保存
所以，如上图所示，从以上4个维度，我们要根据项目的具体情况来具体分析哪些角色是关键关系，在本项目中起何种具体作用。
有一次，我们在国内运作一个银行项目，竞争对手先我们一步搞定了客户技术部门，最终我们拿到的技术部门拟定的标书技术指标和评分标准都倾向于竞争对手。即使后来我们找了银行负责人进行沟通，负责人也愿意支持，但是标书已经发出，评标标准无法修改，再加上技术部门主导评标和打分，最终分数出来后，行长也没有合适的理由叫停，这个项目就给了竞争对手。所以复盘这个项目，技术部门就是关键关系，这个案例就体现了关键关系的作用。
03.组织关系
第3种关系是组织关系，就是我们和客户双方组织之间的关系。
组织关系的建立是客户关系运作的高级阶段，说明我们和客户的合作顺利发展，已经到了公司层面合作的成熟阶段。
普遍而言，一般公司在做项目运作的时候，和客户之间建设的关系是普遍关系和关键关系，客户关系都在销售人员的手里。这种情况对于公司而言是比较危险的，因为销售人员可以离职甚至可以跳槽到竞争对手那里。一旦这种情况发生，公司没有任何客户资料的积累，也没有任何客户关系的积累，会面对客户关系空白的局面，对公司利益损失很大。
但现实情况是，这种事情是常有发生的。所以公司一定要尽快发展组织关系，把客户关系抓在公司手里，个人的原因不会对公司造成影响。
组织关系建设要注意3点。
第一，客户关系要分层对接，也就是不同级别的客户角色由自己公司相应级别的角色接待。比如，双方公司的管理高层对接管理高层，中层经理对接中层经理。这种活动使得两家公司的管理者之间直接建立了联系，有利于互相了解，中高层管理者之间的客户关系建设有利于赢得项目；而且如果销售人员离职，管理团队依然可以顺利应接，保持客户关系，不让客户流失。
第二，客户关系要分类对接，产品行销部门和客户的产品部门对接，研发部门和客户的研发部门对接，以此类推，分类对接客户关系。这种联系使得双方对彼此的业务更为深入，我司的产品部门就更好地理解了客户的产品需求，理解了客户计划未来如何使用我们的产品，有利于我司提前做准备；我司的研发部门就更好地理解了客户对研发的需求，就明白对我们产品的期待，有利于研发部门推出合适的新功能。
第三，定期举行活动，至少举行一次年度活动。在活动中，可以给合作伙伴颁奖，比如给客户的技术人员颁技术进步奖，给客户的管理干部颁优秀合作奖，这样有仪式感，给予客户荣誉，客户关系更为融洽，双方合作水平提高。
建设组织关系就是要多见面、多活动，在活动中加深了解，提升关系水平。华为就经常邀请客户的技术人员来参加技术交流会；邀请客户管理层、采购层参加我们的高端峰会、论坛等；邀请客户高管、代理商老板去中国深圳参观华为公司总部等等。通过这些活动，使得公司各部门人员和客户各部门人员建立了联系，巩固了关系，多维度维护客户关系，把客户关系留在公司手上。
华为还有两种做法供参考，一是战略合作协议，和客户就某方面如产品、品牌等进行深度合作，推动两个公司之间的组织关系建设，如华为2021年和国内北汽、长安等3家汽车企业的合作。二是联合创新中心，与客户进行更紧密的协同，甚至可以做知识产权的共享，如华为和国内煤炭集团就5G煤矿技术方面的合作。
总之，普遍关系和关键关系是运作项目的必需，而建设组织关系则对于公司意义重大，是公司长远发展的基础。
作者介绍：李江，华友汇咨询创始人，兵将帅业绩增长理论创始人，畅销书《华为销售法》《销售的力量》作者，成都华友会会长；曾任华为数通产品线（华为3Com公司）国际渠道部负责人、亚太区销售总监、华为存储产品线国内市场部总裁助理；擅长大客户销售、渠道营销、团队管理领域的咨询和培训；浙江大学MBA特邀导师，电子科大MBA业界导师，四川大学EMBA辅导老师，西南交通大学硕士。