本文来源：《华为销售法》节选，李江著。月映群山为李江老师主理账号，持续发布 TO B 销售方法论。

如何做战略制定？在华为，战略制定分三步走，分别是定战略控制点、定目标、定策略。“3定”的目的是输出战略规划，战略规划通常面向企业发展的3-5年，有时甚至延长到10年。

这一方法贯穿华为每一年的战略工作，同样适用于大中小型企业，值得每一位管理者深度学习。同时，欢迎转发给需要的朋友。

01.定战略控制点

战略控制点是指企业的独特优势，是区别于其它竞争对手的、难以模仿的竞争力，例如企业的成本优势、技术优势、专利优势、品牌优势、市场优势等都可以是战略控制点。

举几个例子，富士康的战略控制点就是成本优势，作为专业的生产制造厂商，在其他方面和竞争对手相比，它的优势并不明显，但是在成本控制方面，它比其它厂家的成本低15%左右，这就是巨大的成本优势，使得它成为该领域第1名。

英特尔的战略控制点就是技术优势，它的技术发展总是比竞争对手快6-12个月，总是提前一步发布新产品，引领市场发展，决定市场的技术选择。

华为的战略控制点就是它的“研发能力”和“营销能力”。它能够依靠自己的研发队伍，锲而不舍地研究，最终形成自己的产品能力。华为有句话叫“板凳要做十年冷”，意在要求研发人员要耐得住寂寞，要坚持，目标是至少十年的长期发展，这也是华为的核心企业文化之一。

华为手机就是个典型案例，坚持了10多年，从默默无闻到不温不火，一直到Mate 7才火。Mate 7就是一路以来坚持研发，发挥自己研发优势的产物，它已经是Mate系列的第3代产品。在产品规划阶段就做了4万多个样本的消费者调研，目标人群定位为商务人士，通过调研得出客户对大屏、续航、安全有明确要求的结论，然后组织研发攻关，有针对性开发了EMUI操作系统、大电池、指纹、高屏占比、金属机身等特性来满足他们的需求。Mate 7一炮打响，销售过百万台，树立了华为mate系列手机的高端商务形象。

同时，华为有一支强大的使命必达的销售团队，这支团队被外界誉为“华为的狼性团队”，这支狼性队伍团结一致，战斗力极强，在市场一线攻城拔寨，赢得市场、赢得客户。

华为的国际化之路是十分艰难的，在一个国家往往是几年下来才有点成果。这支队伍从几个人下飞机到一个陌生的国家，在异国他乡坚持奋斗，持续努力，队伍不断扩大，成绩越来越好，一个项目一个项目地突破，为公司赢得了市场，赢得了未来。

华为公司团队就是典型的“两头大”，研发队伍占40%，销售队伍占35%，这两支核心团队构成了华为的战略控制点。

所以，企业在制定战略第1步就要分析自己的核心优势是什么，自己的战略控制点是什么？应该如何突出自己的优势？

02.定目标

战略控制点定了以后，第2定是定目标，就是要结合自己的竞争优势，设立未来3年或者更久的战略目标。

定目标有两个原则。

首先是要注意结合公司的愿景和使命。战略目标的起点和基点就是为了实现公司的愿景和使命。

华为公司最早的愿景是“丰富人们的沟通和生活”。1996年制定的《华为基本法》里写道：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先公司。那么，公司的战略目标就是围绕“如何实现公司成为世界级领先公司，实现客户梦想”而制定。

其次是要注意目标是否合理。

虽然1996年的华为目标就是成为世界领先级公司，但是它的战略规划从来没有写10年内就实现，因为确实不现实。华为在2005年以前，还是焦虑如何活下去，公司的战略目标就是“活下去”。

公司的愿景和使命是希望达到的远方，它不是近期目标。

而战略目标是解决现阶段问题，是路标，引领公司一步一步向前发展，在可以预见的3年，制定可达到、有挑战的目标。

“丰富人们的沟通和生活”这个愿景指导了华为走了30年，指引华为成为了通信领域的世界第一。

30年后的2019年，在华为达成了这个愿景之后，他不止于此，更新了自己的愿景为“构建万物互联的智能世界“，公司在这个新愿景的指引下，制定未来3年的战略目标。

另外，目标也是可以不断修正的。因为刚开始也不见得就能全面了解情况，就能够定的准。就像2005年，数通国际部在国际市场拓展之初，对于国际市场销售也并无经验，也是拍脑袋定任务，给亚太区定了1亿美金的销售目标，当时亚太区各个国家的团队才刚刚落地，队伍都是几个人，还没有开始当地大规模招聘，一切都是从零开始，最终实际完成地并不理想。第二年，国际部就慢慢掌握了情况，有了实际经验和案例数据，根据实际情况作了调整，目标定地越来越合理。

03.定策略

定目标完成以后，第3定是定策略。

在定策略之前，我们要在确定自己核心优势的基础上，先研究竞争对手，研究业界第一流的竞争对手，把它们当老师，学习它们的长处，发现差距，发现自己的短板，想办法弥补；找到自己的核心优势，放大优势。前期采用跟随策略，后期则要想办法超越。

华为30年来以来都是这样做的。

1993年，2000多人的民营企业华为公司刚刚自己做出质量勉强可用的万门程控交换机。当时的中国，摩托罗拉、诺基亚、贝尔、朗讯、西门子这些大名鼎鼎的世界巨无霸高科技公司垄断了整个市场，华为和这些公司之间的差距可以说是天壤之别。

由于华为公司小，没有品牌，同时产品技术也一般，在城市的运营商市场没有人敢采购，一台机器也卖不出去。那么它就避开城市，来到农村，发挥了自己价格便宜的成本优势和服务优势，这就是华为的战略控制点，“农村包围城市”就是华为的策略。

农村市场不被竞争对手重视，他们不来农村，觉得远，条件差，单子小，工作辛苦，他们在城市就可以有足够的订单，就忽略了这个市场，而华为只能做这个市场。

华为在农村市场深耕，对于农村客户极为重视。

以华为的服务优势为例，华为的团队能做到24小时响应，能迅速赶到现场解决问题，从深圳坐飞机直接到客户现场是常有的事情。工程师带上笔记本，现场可以改代码，也可以立刻换新机器。这些服务措施在很大程度上弥补了产品质量的问题，农村客户就这样逐渐接受了这个条件不太好但是服务朴实的“土八路”公司。

1995年，“村村通工程”为华为斩获15亿，有了一点小成绩，开始进入城市市场，依靠“农村包围城市”的策略，逐渐发展。

华为的策略非常明确，就是“农村包围城市”，依靠自己的成本优势和服务优势作为自己的战略控制点，造就了华为第一个快速发展的阶段，实现了早期“活下去”的战略目标。

 本世纪初，华为初进欧洲市场进行拓展，欧洲是GSM、3G技术发源地，当时有阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚4家电信设备巨头垄断了欧洲市场。初出茅庐的华为非常不被看好，很多欧洲人甚至将华为当作是一家骗子公司，不给华为半点机会。

也就是在那时，华为认识到，只靠产品便宜，服务好也不行。在国际市场，唯有创新和质量超过它们，公司才有机会叩开欧洲市场的大门。

当时，荷兰有4家运营商，最小的一家叫Telfort，它购买了一张3G牌照，准备建网。但它遇到了一个难题——机房空间很小，摆不下第二台机柜。那时，Telfort采用的全网设备都是诺基亚提供。

Telfort找到诺基亚：“能不能给我们开发一种小型机柜，以便我们的3G机柜也能放置进去。”诺基亚说：“不好意思，我们没有这种产品。单独给你们开发规模又太小。”碰壁后，Telfort找到当时的市场老大爱立信，并表示愿意扔掉全网诺基亚设备，跟爱立信合作。爱立信说：“对不起，我们不可能为了你改变我的产品研发路标。”同样，在爱立信眼中，Telfort是个小客户，也不被重视。

2003年，Telfort在快要破产的情况下，遇到了华为。华为在欧洲的拓展团队听说这件事后，特意上门拜访，打探对方到底遇到了什么困难。Telfort当时也不相信华为，只不过自己走投无路，把死马当活马医，才没有拒绝华为。了解完情况后，华为想到了一个解决方案——分布式基站——基站室内部分做成分体式空调一样，体积只有DVD一般大小，然后把大部分的功能抛到室外去。Telfort对此半信半疑：“你们说得这么好听，基站说分就能分，说合就能合吗？”

华为承诺：“给一个机会，我们可以做到。”8个月后，华为的分布式基站终于诞生了。凭此，华为进入欧洲的梦想终于变成现实。然而，没过多久，当地第一大运营商荷兰皇家电信（KPN）收购了Telfort，而华为则付出了沉重代价——全网设备被扔掉。市场一线人员、研发人员、交付人员，费尽千辛万苦才盘下的一个项目，说没就没了。荷兰皇家电信的逻辑很简单——无线网络不是你的设备做得漂亮就可以，关键得有用户，很多人用起来不出问题。所以，它没有给华为分布式基站的试验机会，认为是一个冒险。

经历这次沉重打击，华为在欧洲市场的拓展又耽搁了两年。2006年，当时世界第一大运营商沃达丰遇到一个困难，它在西班牙的主网，竞争不过当地龙头Telefonica。这时，沃达丰想到了华为有个分布式基站。沃达丰觉得，可以给华为一个机会，但它告诉华为，只有一次机会。华为也知道，一旦沃达丰否决了华为的分布式基站，今后在欧洲就再也没人相信华为了。不成功，便成仁。

幸运的是，华为这一战打胜了。沃达丰采用华为的分布式基站，在指标超过了Telefonica。此后，华为逐渐进入欧洲客户的认知，在欧洲市场慢慢打开局面。分布式基站的第一发明人，就是现企业消费者业务的CEO余承东。这一发明，让华为抓住了市场，并在欧洲捅出了一道口子，实现了市场突破。到了2007年，华为靠分布式基站陆陆续续斩获大单。这次技术突破，一举奠定了华为无线的优势地位，以风卷残云般，横扫整个欧洲市场。2010年之前，华为无线花了多年时间，在西欧市场取得9%的份额，但两年后，华为的市场份额飙升至33%，高居欧洲第一。

30多年来，华为一直在向竞争对手学习，采用跟随战略，一直到今天成为通讯行业世界第1名，实现了从跟随到超越。

“定战略控制点、定目标、定策略”是战略规划的3定，是华为做战略制定的极为重视的一环，是战略规划的重要一步，值得读者们深思和借鉴。 

作者简介：李江，华友汇咨询创始人，成都华友会会长，曾任华为数通产品线（华为3Com）国际渠道部总监、亚太区销售总监等职。任职华为、联想期间，李江经历了销售团队从0到1，从1到N的全过程，掌握了成套的ToB销售打法。有感于当下ToB市场的现状，在2020年写就《华为销售法》。授课、咨询、公开课等合作，请联系李江老师助理：微信 jade20492049