江 | 华友汇创始人，著有《华为销售法》
华为取得今天的成就离不开团队建设。其销售团队更为突出，被誉为使命必达的“狼性团队”。
有人误解狼性就是没有人性，这是断章取义，大错特错，狼性是指把人性中的弱点如懒惰懈怠等克服，在工作中强调狼性，狼性团队指的是：
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嗅觉敏锐：狼活下来不容易，所以它善于发现机会，对成功有饥饿感，对市场竞争有危机感；
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结果导向：目标第一，敢打敢拼，不屈不挠；
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团队作战：销售leader与团队就像头狼与狼群的关系，既有民主也有集中；
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遵守规则：有明确的激励规则，适者生存，淘汰后进。
任总说过：所谓狼性，就是要有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的决心，强烈的目标导向，不达目的不罢休的精神。
那么华为究竟是如何培养狼性销售团队的？以下6要素必不可少：
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公司怎么做：塑造团队的根本和基石：企业文化
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干部怎么做：狼性的干部——“将军是打出来的”
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员工怎么做：狼性的员工——“一切为了胜利”
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怎么培养人：系统的人才培养机制
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怎么考核人：有效的评价体系
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怎么激励人：多样的利益分配激励
本文系统学习这六要素，约8600字。
公司怎么做——
塑造团队的根本和基石：企业文化
打造狼性团队，首先要从公司的企业文化说起，一切行为来源于思想的指导，而思想受到文化的熏陶、感染和塑造。
一、 以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这句话深深印在每个华为人的脑海中。
正如任总所说“不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。”“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。”
只有围着客户服务、为客户不断提供更好的产品和服务，企业的竞争力才会提升，建立起企业的护城河。
不是企业从自身角度出发去想推出什么产品，而是企业要做到客户想要什么去推出客户需要的产品或者服务。要为客户创造价值，让客户更成功。
华为在企业文化的高度，要求每个员工以客户为中心，所有的员工都被明确告知，客户利益高于其他一切群体的利益。这可以说是公司的最高要求，是每个员工的行为准则，每个新员工入职学习的第一门课。
只有当员工“以客户为中心”铭记在心，接纳“以客户为中心”的思想，他才会为客户考虑每一个细节，让客户满意。
我曾接待过一位法国过来的客户，飞机晚点了，我在酒店大堂等他，从下午3点等到晚上9点多。客户抵达时虽然我已经很疲惫，但依然陪同办完入住，并带领在当地景点附近吃饭，最后送回酒店。好的印象也使得我们后面会面的谈判很顺利。
华为明确了自己的原则就是“以奋斗者为本”，对于一家公司来说，员工不会全部100%都是奋斗者，那么华为开篇明义，说明白：不是奋斗者就不为本。道理很简单，没有客户就没有企业，而没有员工去奋斗去创造优质的产品、服务，又哪里会有客户？
为了服务好客户、赢得市场就必须有一批敢打敢拼的奋斗者，公司就必须把价值分配倾向给奋斗者鼓励奋斗者不断涌现越来越多，而不是平均主义大家吃大锅饭，那样谁会去奋斗呢？
不奋斗，没有奋斗者，面临世界级的强敌，华为这样的弱小公司怎么会赢呢？为了“活下去”，公司必须“以奋斗者为本”。
员工知道公司“以奋斗者为本”，他才会放心去当奋斗者，敢打敢拼，愿意付出和奉献，因为他知道公司不会亏待他，这就是文化的力量。
二、胜则举杯相庆，败则拼死相救
华为的企业文化有著名的一句“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，来源于曾国藩的湘军，这句话就要求团队合作第一，一切行动为集体，要顾全大局，要求每一个人为团队而战，强调集体利益至上。
尤其是销售团队，外部强敌林立，我们相对弱小，更是需要团结作战，发挥集体的智慧和力量，才有可能活下来，才有可能取胜。
2005年底，我们在马来西亚的开拓越来越顺利，团队已经发展到20多个人，总代是马来西亚的一流总代，市场能力覆盖马来西亚全国，核心代理商20多家且在不断壮大，项目也到了正常水平，每个马来西亚的销售经理手头都有几个项目在跟踪。
但另外一边的印度代表处发展并不好，亚太区总裁一个电话给我，要求我立刻前往印度报到，支持印度团队拓展印度市场，我接了电话没有犹豫马上就回国办理印度签证了。
到了印度，我给当地团队讲马拉西亚的成功经验，按照相似的工作计划，去发展总代，组织代理商招商会议，拜访当地核心代理商，拜访客户等等。工作逐渐有了成果，发展了一批代理商，招聘人员也陆续到位，开始了项目运作，步入正常发展阶段。
华为的团队互相支援，全力以赴，凝聚力就是在这一场一场的恶仗中锤炼出来的，是战友般的深厚友谊。
三、烧不死的鸟是凤凰
华为没有舒适区，尤其是销售人员，面临的都是恶仗，都是艰难任务，活下来不容易，所以要习惯面对困难，面对挑战。一代又一代的华为人就是这样成长的。
当初我得到亚太区的命令，奔赴印度，一下飞机，发现机场没有高速路，全是石子路，入住的酒店也是当地农村的一个很小的旅馆，生活条件很差，环境也非常槽糕。当时我心里非常沮丧。
第一天早上，我昏昏沉沉睡到早上9:00，也没有起床。这时候，电话响了，我不耐烦地打开手机，是亚太区总裁刘总打过来的。接通电话之后，刘总非常严厉问道：“干嘛呢？！起来没有？！见客户没有？！“。我连忙起床，第一天就浑浑噩噩过去了。
第二天我还是睡到了早上9:00，没有起床。刘总的电话如期而至，伴随而来的是和第一天一样严厉的追问：“干嘛呢？！起来没有？！见客户没有？！“。我连忙起床。第二天，我开始进入工作状态，开始和团队一起联系客户。
第三天早上，我睡到了8:50，起床了。刘总依然给我打了电话，还是那三个问题：“干嘛呢？！起来没有？！见客户没有？！“。“我起来了，今天约了个客户见面。”
“下午给我汇报情况！”“好的。”
当时，我是非常不高兴的，觉得市场情况这么困难，事情都没有头绪，领导还对我压力这么大，一大早就打电话，说话这么严厉，真是不近人情。
后来，随着工作的进展，我逐渐想明白，这个事情不怪领导，是这个任务太难了，他不逼我，我也不可能做成。
我的领导同时也是我的教练，他的言传身教，教会了我如何管理团队、管理业务。他有管理经验，知道我刚刚到印度，会感到压力会沮丧，所以他第二天早上九点给我打电话就是看看我到底起床没有。连续3天的“早起电话问候”就是逼我尽快地进入工作状态。然后从第4天开始，就改为下午打电话听我每天的工作进展，看看我的工作思路对不对，进展是否正常。后来就是一周沟通一次，过几个月以后就是在月度例会沟通工作，这个节奏就是他对我辅导的过程，看到我在慢慢进步，他就慢慢放手。
华为是一所大学，我在实战中成长，也学会了如何监督员工的工作，推动员工进步，我也变成了那个打电话很严厉的人，变成了那个工作要求很严格、检查工作很细致的人，成为了华为合格的干部。
四、不让雷锋吃亏
华为团队的狼性和华为的高回报激励是分不开的。
华为对员工奖励的大度是广为人知的，华为员工有工资的回报、年终奖的回报以及股票的回报，以2019年为例，公司全体员工的平均年收入在80万左右，这是业界的极高水平。
要打造狼性团队，就要给“狼”吃肉。如果给狼吃草，时间久了，狼就在团队里面消失了。同样的道理，如果让雷锋吃亏，以后就不会有雷锋出现了，这是负向循环。公司出现了雷锋就奖励他，树立标杆，雷锋有回报，大家都看得到，都会想当雷锋，就会有更多的雷锋涌现出来，这是个正向循环。
在我的咨询工作中，我遇到的绝大多数公司，他们对于销售人员的激励政策不到位，只是单方面的希望员工有狼性，但是没有想过狼有没有肉吃，然后疑惑于“为什么我们的团队没有狼性”，问题还是在自己的激励政策。
五、小结：如何向华为学习企业文化精神？
以上这几点华为企业文化精神是值得其他企业认真研究、学习的。
“以客户为中心”强调了所有人都必须全心全意地为客户着想，为客户服务，在文化的高度上引导每个人这么去做。
销售团队最看重的是团队配合，华为强调“胜者举杯相庆，败则拼死相救“。
销售有压力，有困难，面对困难要怎么办，归根结底还是自己心理够不够强大，意志够不够坚定，华为强调每个人自我进行心理建设，强调自己的主观能动性，告诉每个人“烧不死的鸟是凤凰”，现在火正在烧，要忍住、要坚持，会成功的，会成为凤凰。
销售有困难，为了鼓励每个人去奋斗，华为强调“以奋斗者为本”，“不让雷锋吃亏”，让大家放心去拼搏，公司不会亏待大家。
干部怎么做——
狼性的干部：“将军是打出来的”
在打造狼性销售团队的时候，干部的作用至关重要。狼群行不行，看头狼。团队行不行，看领导。
在华为公司，干部的4项工作如下图：
一、企业文化和价值观的传承者
华为认为“领导干部是企业文化和价值观的传承者”。
对所有员工从一进公司开始就进行企业文化培训，然后随着工作实践，按照绩效考评结果，从中选拔干部，而前提条件是符合华为文化要求，有使命感、责任感，能够以身作则的优秀员工才可以提拔为干部。
这些干部就代表了华为，他们用自己所代表的华为文化来影响员工，传承文化。不符合华为企业文化要求的员工，是不可能成为干部的。
二、 业绩目标的第一责任人
在华为，领导干部直接承担结果与责任。成了是领导的功劳，有奖，有物质奖励，也有职位提升等奖励。败了是领导的责任，有罚，一般是转岗或者降级。
在亚太区某国家代表处，半年左右，迟迟没有打开局面，招人进展慢，代理商发展慢，经过总部评议，就把该代表处领导撤回了，他回来以后，一时也没有合适职位就在总部待着，过不久就辞职了。
这种案例比比皆是，赏罚分明的做法使得每一位干部都兢兢业业、认真努力地工作，带领团队实现组织目标，让团队成功，让目标达成。
三、提升组织业务水平和管理水平
干部要洞察客户的需求，针对客户需求提升我们组织的能力，弥补能力短板，抓业务的增长。
一手抓业务，告诉员工员工如何做，提供资源来支持一线；一手抓管理，让员工队伍有纪律，有干劲，提升组织的业务水平和管理水平。
四、全面支持与指导
干部要给下属全面的支持和方法指导，做好过程监控，发现和培养人才。既要给压力，又要给支持，要在工作过程中辅导员工成长。
五、小结：从实战中成长
华为坚持“将军是打出来的”的。一代又一代的干部是在实战中成长出来的，公司看结果，选拔绩效比较优秀的员工成为干部、高级干部，这种选拔制保证了这支干部队伍都是由能打敢打的精英组成的，这些干部既有学历也有阅历，既懂管理也懂业务，既有苦劳也有功绩，保证了这支队伍具有使命必达的“狼性”。
员工怎么做——
狼性的员工：“一切为了胜利”
“一切为了胜利”如果浓缩成一个字，就是“赢”，华为的精神就是“赢”的精神。
销售，就是要赢，赢得项目、赢得客户、赢得市场，这是唯一的答案，也是必需的结果。
对于销售而言，结果是第一位的，在华为没有结果谈苦劳是没有任何意义的。每个人的任务必须按时、保质完成，没有借口。
而为了赢，那就必须“一切为业务服务，一切为了前线”，“让听得到炮声的人来指挥炮火“。
2005年，开拓马来西亚的企业网市场之初，我们只有3个人，得从零开始，面对世界一流的对手，困难很大，但我的信念就是：不能输，不管怎么样，我们都得想办法发展起来。
是总部给了我们强大的支撑。在海外，一切是从零开始，千头万绪，需要解决的问题太多，我面对很多问题需要解决，需要几乎所有总部部门的支持。需要产品部提供最新的解决方案，需要技术支援部派技术工程师来现场支援，需要法务部审核文件，需要商务部审核订单细节，需要人力资源部审核招聘文件等等。如果，我上午十点多写邮件主送多个部门，要求下午2点开电话会议，我只要发一封邮件，下午2点，这些部门都准时地出现在会议上，我提出的要求，他们都能够马上的支持。
随着拓展的深入发展，我遇到了越来越多的项目，我需要技术支援人员，我开电话会议提出需求，技术支持部马上就同意，一周以后就有几名技术工程师来到马来西亚，为后继赢得项目提供了直接的支持。
我在异国他乡，感受到了公司的力量和温暖，“三个一切”是我们能够胜利的基础。
怎么培养人——
系统的人才培养机制
一、7-2-1原则
华为的员工培养，是基于721法则设计的。
721法则提出，就工作能力而言，能力提升的70%来自工作实践，20%来自就学习课题和老师、同学之间进行的互相讨论，讨论不限于是课堂上、工作中还是下班后，10%来自课堂学习，老师的培训。
在企业中安排的面授课程，往往是起到补充知识框架、启发思考、指导实践的作用，能否真正的掌握，要看学员是否真的在实践中用来解决问题了。
华为在培养体系上遵循721法则，在学习项目中强调实践和学习相结合，学习以后就去一线工作，在实战中成长，华为本身就是一所大学。
二、全员贯彻“导师制”
华为的导师制非常有特色，可以称作“全员导师制”。
每一位新员工入职分配到部门以后，会在部门里面指派一位老员工充当他的导师，老员工没有具体工作年限规定，只要是正式员工并且对部门业务熟悉，就够资格。导师在他见习期的三个月里指导他，一直到新员工转正答辩结束，导师的责任就完成了。
导师在员工培养中扮演多重角色，是业务上教练、榜样，指导新人在新岗位上应该怎么做，要注意哪些环节，遇见困难可以找谁帮助等，只要新员工有疑惑都可以请教他。导师也是值得员工在思想上、生活上的引导者，告诉他在附近怎么找宿舍，哪个食堂好等，全方位地辅导员工成为符合华为要求的人才。
在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的"思想导师"制度，后来被推广到了整个公司。
华为对于“导师制”非常重视，会对导师和所带员工的成绩进行检查。至少该员工得顺利通过答辩转正，如果没有通过答辩，部门领导则要和导师谈话，看看是员工本身原因还是有导师辅导不到位的因素，如果是导师有一定责任，则会提醒导师注意改正。如果员工转正答辩成绩优异，还会给予优秀导师相应的激励。
本人2009年在存储产品线国内市场部工作的时候，也担任过导师，还获得过优秀导师证书。
更为重要的，华为把"导师制"上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。
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三、轮岗制选拔合格后备干部
在干部培养上，华为采取了“轮岗制”来丰富他们的实战经验，检验他们的工作能力。
华为提倡干部“之字形”发展，一般3-4年就会进行岗位调整。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，而是走之字形。
一个干部要想晋升，就必须经过多个业务领域的历练，比如说从研发部门调去做产品行销、市场营销或者一线销售，下一步还可能是供应链、采购等。这种做法，既能开拓干部的经营管理视野，满足个人发展需求，同时也可有效遏制腐败的滋生。
当然，转岗去什么职位然后再去什么岗位是没有固定的模式，一般是看当时有什么样的岗位空缺（通常华为会有很多新业务），或者哪里需要人，公司就会做安排。
就我本人而言，从原来在数通产品线国际部的业务发展部到一线代表处负责销售，因业务需要，后回到国际部任国际渠道部负责人，后在存储产品线国内市场部工作，然后是存储产品线研发体系的市场技术部任职，历任市场、销售、渠道、技术等多个职位。
四、华为干部培训中心
华为干部培训中心是“培养将军的摇篮”，提倡“最优秀的人培养更优秀的人”，担负着员工培养的重任。
它有两个重要部门，一个是培训部，一个是战略预备队。
培训部是人力资源部主管教学和教育的平台，实际上它是一个协调调度的平台组织；它的教师是公司优秀的在岗干部与专家兼职，同时邀请外部优秀的专家学者来做一些讲座，例如请过国内将军举行讲座“将军是怎么产生的”等课程，请美国西点军校将军来讲“领导力”等课程。
战略预备队是总干部部的一个教导队的组织，战略预备队采用学员制，每年将近有一万人在这里轮训，他们来自170个国家。一线、中、高级管理者在这里进行不同的学习项目，以适应新的岗位。
新员工主要学习专业技能以提升职业化素养；中层干部主要学习专业课程、团队管理、项目管理等课程；总监级别干部主要是学习战略思维、组织建设、领导力方面的课程。
华为干部培训中心的员工培养项目有三个特点：
第一个是重视实践，强调训战结合，需要什么就学什么，马上能用。所谓的训战，就是一边赋能、一边实战，强调学习的转化。任正非说：“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。”训战一体化最早在军事上应用较多，后来传入企业在华为发扬光大其精神，现在的企业培训，对训战一体化模式越来越认可。
第二个是师资以员工兼职为主，倡导“最优秀的人培养更优秀的人”。华为管理着公司近一万名兼职讲师队伍，站上讲台的都是各级管理干部和业务专家。
第三个是除了赋能，也要锻造“精神”。员工在华为大学参加培训，不仅要掌握相应的技能，也要训练对公司价值观的认可，对企业文化的传承，对公司制度的学习，对个人精气神的修炼。
怎么考核人——
有效的评价体系
绩效管理是价值评价环节的主要实现手段，要形成一个成功的管理体系，需依赖于一个正确的价值评价体系。
华为公司的绩效评价具备三个基本导向：
1、有利于高绩效文化的形成，建立基于客户导向的高绩效文化，“以客户为中心，以奋斗者为本”、“不让雷锋吃亏”的文化要落实到考核激励制度的操作细节中去。
2、有利于人的效益不断改进，建立并推行以绩效改进为核心的考评体系；以自己为标准，不断地今天跟昨天比，从而推进个人与公司的进步。
3、有利于人的效益不断增长，一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持久地实现人均效益增长；人均效益提高的基础还是有效增长，要盯到我们的增长上，盯到我们的总效益上，然后再考核人均效益。
那么在工作中如何正确、客观、合理地评价人才和工作结果？一切都要从做好考核开始——正确评价“创造了多少价值”尤为重要，要合理设计考核指标，正确衡量工作结果，既要有“责任结果”评价，同时也要评估“关键行为”，综合评价“价值创造”，把每个员工的季度考核做到位，做为年度激励的依据。
以销售人员为例，销售人员的“责任结果”就是销售额，包括合同金额、回款金额、利润金额等，这是主要的评价因素。但是，有时候，有些大项目在今年没有落单，但是明年很有希望，为此也做了很多工作，那么这些怎么评价？这些就是“关键行为”，比如说重大项目的公关活动、重大市场活动，重大客户的客户关系突破如邀请客户回国参观等，这些都是关键行为。
如下图所示，是一个销售人员考核样表，就有销售目标、市场目标，也有关键行为指标。
怎么激励人——
多样的利益分配激励
价值评价的公平公正，是有效激励的前提。
华为人之所以能够并愿意持续奋斗，最重要原因，就是公司有着合理的激励政策。所谓激励，具体体现为各种形式的利益分配。企业的活力，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。
任总讲，“企业持续发展的动力不是人才的问题，是利益分配的问题”。让每个做出价值贡献的人都得到合理的回报，让他们感受到公平公正，他就有持续奋斗的动力，持续创造好业绩，形成正循环，整个公司上上下下所有人都在努力，这个力量是惊人的，推动公司取得商业成功，华为的事实证明了激励的重要作用。
华为公司激励体系的基本原则是“以奋斗者为本”，激励导向冲锋的奋斗者，“只要前面这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就前赴后继地跟上，我们就会越打越强”。
华为的激励强调全面回报，在物质激励层面，包括工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利等经济利益。
工作表现好，每年都可以加薪，甚至于一年加2次、3次。华为的年终奖，平均占了员工年度总收入的30%左右，年终奖跟所属部门和个人的年度绩效考核，直接紧密相关，充分拉开差距，导向业绩产出，绩效考核优秀A的员工，可能拿到相当于十几个月工资的奖金，绩效考核一般B的员工，可能只有几个月的奖金，绩效待改进C的员工，可能没有奖金或者奖金极少。
员工配股也一样，公司每年有配股额度，跟所属部门和个人的年度绩效考核直接紧密相关，充分拉开差距，优秀员工每年可以配几十万股以上，意味着每年几十万的分红，绩效不好的员工就没有。
同时也采用多元化激励，通过设置项目奖等，及时激励团队和个人。每次地震、海啸、核泄漏事件以及战争，在当地都有华为人的身影，但是他们在事件影响之下坚持工作。等局面稳定之后，公司就会发项目奖，一般在几百万左右，奖励团队。在一些治安条件差的地方出差，华为员工万一不幸被抢劫了，公司全额补偿个人经济损失，还另外给予几万元的“抢劫补贴”，作为额外的安抚。
在非物质激励层面，包括机会、职位、荣誉。公司强调：对于员工而言，最大的非物质激励就是给你机会。确实如此，人才需要一个平台来展现。当年我也是赶上了华为在国际市场大发展的机遇，做为我们产品线的第一波市场开拓人员，有了发挥的机会，我才历任马来西亚销售总监、印度销售总监、亚太区销售总监、国际部渠道负责人等职。当马来西亚经过6个月的发展，业务比较稳定的时候，我接到了亚太区总裁的电话，调我到印度，他跟我说：你刚刚忙完马来西亚，马来发展得不错，你又去到印度，你是可以授勋的。年底，我被国际部授予员工最高荣誉—金牌个人奖章。当时国际部300余人，仅评定2位金牌员工。这个金牌是我的荣誉，于我而言，是对我最好的激励，这么多年过去了，我始终记得。
这就是激励的作用。
总结
“狼性销售团队”是公司业务发展的重要支撑，但不是仅仅靠喊口号就可以打造出来的，这是一个全面工程，从公司企业文化、干部队伍、员工能力、人才培养、绩效考核、激励政策等多方面都要做到位，这是打造“狼性销售团队”的成功之路。
作者介绍：李江，华友汇咨询创始人，兵将帅业绩增长理论创始人，畅销书《华为销售法》《销售的力量》作者，成都华友会会长；曾任华为数通产品线（华为3Com公司）国际渠道部负责人、亚太区销售总监、华为存储产品线国内市场部总裁助理；擅长大客户销售、渠道营销、团队管理领域的咨询和培训；浙江大学MBA特邀导师，电子科大MBA业界导师，四川大学EMBA辅导老师，西南交通大学硕士