李江 | 华友汇创始人，著有《华为销售法》

军队里有参谋部，通常负责制定军事计划，推进作战计划的实施，收集分析情报以及和其他军事部门进行协调的工作。

销售管理部就是销售团队的参谋部，负责收集分析市场情报，制定拓展计划，紧盯销售重大项目的推进，进行销售团队的培训，还有和各部门进行资源协调这些工作。

参谋部长官通常是一线作战优异的将领，同时具备相当的谋略，例如十大元帅之一的刘伯承，就曾屡次担任各级参谋长；销售管理部的负责人要有丰富且成功的一线销售经验，懂管理，还有一定的战略眼光。

销售管理部一开始设置在公司总部，支持销售负责人的工作，随着业务发展可以延伸到各区域中心，他们都是位于中央的“大脑”。公司规模较小的时候，可以安排一位销售人才先做起来，同时可以通过轮岗来考察哪位干部更适合“总参”的角色。

打仗不能没有参谋部，刘备不能没有诸葛亮。当销售团队从游击队向正规军发展，一定要建设销售管理部，这其实是华为铁军一直打胜仗的秘密所在，也是笔者在过去辅导企业的过程中，总结发现的关键经验之一。

销售管理部在华为铁军发展过程中起到了极其重要的作用，而笔者在离开华为以后发现，极少极少的企业有销售管理部。

那么华为的销售管理部是怎样运作的？有什么经验可以借鉴学习？本文就来详细分享销售管理部的管理要点，包括定位与职能、主要工作、常见问题处理。

定位与职能

先来看一下销售管理部的定位，华为对销售业务进行管理的部门为销售管理部，该部门非常重要，协助销售负责人总管销售业务，在华为的销售体系里地位很高。如下图：

△销售管理部示意图，长按保存

在华为，销售管理部在公司的组织内部也是按等级分级建设的。

就华为而言，在公司总部有公司总部的销售管理部，公司分为运营商业务群（Business Group， BG）、企业网业务群和消费者业务群，在各个业务群有各个业务群的销售管理部，各业务群各自下设地区部，在各大地区部有各大地区部的销售管理部，各地区部下设各国家代表处，在各个国家有国家代表处的销售管理部，在各个国家有各省级代表处的销售管理部。

各个层级的销售管理部各司其职，把本单位的销售业务抓起来。

△各级销售管理部，长按保存

销售管理部总管销售业务，负责对销售目标达成进行全流程管理，从销售目标分析与制定、目标分解到销售进展监控，重点是为了保证目标的达成而进行的管理工作，包括业绩目标管理、市场资源协调、重大项目管理、业绩考核以及参与激励政策制定等。

△销售管理部职能，长按保存

销售管理部向上对销售业务的总负责人汇报工作，是销售总负责人的参谋部，向下管理下级各业务部门的销售业务，对下级各业务部门的销售负责人有直接的业务管理关系。

虽然对于下级各业务部门的销售负责人没有行政管理关系，没有直接的任命权，但是由于它负责对下级各业务部门的销售业绩进行考核，而考核结果会直接影响下级各业务部门的销售负责人的升职/降级，同时它可以把自己关于干部任免的意见直接汇报给销售总负责人，所以它的意见对销售人员来说具有相当的影响力。

核心职能

销售管理部的重要职能是建设和推行销售管理制度，这包括价格审批制度 （Special PriceQuotation，SPQ）和项目分析/复盘会两个主要制度。

一、价格审批制度

华为企业网产品有列表价，这个是客户拿到产品的终端价格。代理商做项目的时候，厂家给代理商价格要给代理商留出利润空间，所以一线销售要给代理商的项目申请产品折扣，这个折扣就是项目特价（Special Price），由负责该销售人员填写，上报给销售管理部进行该项目的特价审批申请，这个流程就是价格审批制度。

销售管理部规划各级业务单位的项目折扣的权限，国家代表处有代表处的价格折扣权限，地区部有地区部的价格折扣权限，一级一级设立各自的项目折扣权限。如果针对某项目，产品折扣还不够，就得上报到总部，由总部销售管理部牵头协调，处理该项目的折扣审批事宜。

华为的大型项目直销模式：是华为直接和用户签合同，此类大型项目折扣也是按照公司规定，经过各环节审批通过，项目折扣直接给客户。

渠道销售模式：这类项目，华为是不直接供货，是由代理商出面和客户签合同，代理商供货履约。那么代理商为了拿下项目，他可以出面来和客户接触，他和客户之间是否存在有灰色的商业利益则和华为没有关系。

而代理商为了得到更多的利润，他则有可能想办法去影响华为的相关人员去申请更深的折扣，所以这就是产生灰色利益的环节。

监督功能：销售管理部就是要了解这些重大项目进展的情况，对项目的客户关系有了解，对于代表处的销售人员有了解，不能让项目的特价申请出现异常。

在国际市场拓展期间，海外各代表处陆续产生过类似的情况，一些百万美金级别的项目申请了很低的折扣，理由是和思科竞争激烈，这种项目折扣较为异常，在当时由于业务发展比较快，管理工作没有那么细致，也通过了，后来销售管理部加强管理，发文重申特价审批权限规则，遏止了这个势头，对于个别连续申请被认为异常的项目产品折扣的人员加以特别关注。

二、项目分析/复盘会

在各级业务单位的销售例会里面要有项目分析，要针对重点项目进行分析，或者单独召开项目分析会。

等到该重点项目结束以后，不管是成功了还是失败了，都要开项目复盘会来总结。总结成功的经验，总结失败的教训，让大家共同学习成长，提高自己的项目运作能力、项目管理能力

销售管理部最主要的任务是保证和促进本级单位的销售目标达成，就是“抓结果”。

为此，一般是通过销售例会的形式来检查下级各业务单位的销售进展，就是“看指标”。

省级代表处的销售例会是每周都要开，每月例会都是重点；国家代表处是每月例会是重点；各大地区部的销售管理部主要抓好季度例会；各业务群重点是抓半年会和年度会议。

△销售管理部例会主题，长按保存

销售例会就是“看指标”，第一个议题也是最重要议题就是检查销售目标达成率，进度是否符合工作要求，目标达成是否乐观，有无潜在风险，不利的影响因素有哪些？工作进展是否正常？需要总部何种支持？

地区部销售管理部重点检查各个代表处的销售进展是否顺利，如果发现有异常，那么这个问题在当地代表处可不可以解决？计划如何解决？如果当地代表处自身解决有困难，那么需要总部什么样的支持，需要销售人力、技术专家或者领导拜访？大家一起讨论，做到上下协同、齐心协力，推动销售目标的达成。

销售例会的第二个议题就是检查销售重大项目的进展，就是“抓过程”。

在华为，重大项目按照组织层级进行分级管理，有国家代表处级的重大项目，有地区部级的重大项目，有业务群级的重大项目。不同级别的重大项目分部由其对应级别的业务单位重点关注。

检查重大项目进展，具体就是了解目前该项目的发展态势，检查我们的客户关系情况如何，管理线、技术线、采购线、财务线、用户线Coach发展进程如何？竞争对手的情况如何？他们有哪些优势？哪些不足？我们有哪些优势，哪些不足？我们计划如何扬长避短，打击他们的短板？

当前项目发展到了6个阶段的哪个阶段？我们下一步的计划采取哪些行动来推动项目？存在什么困难？需要总部提供何种支持？

△项目6个阶段，长按保存

重大项目在华为也叫山头项目，山头项目这个词比较形象地体现了这个项目的重要性，拿下这个山头我们就能控制局面，丢了这个山头，敌人就会控制战场局面，所以重大项目的成败对于当地市场格局的影响巨大，对当地客户关系建设有长期影响，对于重大项目要敢于投入，而且是长期投入，由于实施重大项目的客户是长期持续地会有需求，我们的工作也是长期的，不成功不罢休。

销售例会的第三个议题就是检查市场活动情况，包括讨论市场活动的策划，以及检查市场活动落地情况。

对于销售工作而言，市场活动是必要的，可以树立公司品牌，在活动中拉近客户关系，有利于建设客户关系，在活动中发现销售线索，实现从市场活动到销售线索的目的，那么什么样的主题活动比较好呢？这就需要讨论。

这种议题就会邀请市场部门参加，把负责市场活动宣传的同时请过来，和一线人员一起来讨论，针对目前的市场情况，应该策划什么样的主题为好。

2006年开始，华为数通产品线的国际业务已经在30多个国家地区落地，初步有了团队基础和客户基础，业务需要进一步深入发展，这个阶段，各个代表处为了扩大销售额，需要针对一些重点行业来展开市场活动，目的是实现更好地突破。各个国家代表处根据自己的实际情况，选择自己急需突破的行业，需要策划行业市场活动，然后经过和总部市场部的讨论，确定各自的活动计划，例如印度的医疗行业活动、马来西亚的教育行业活动、日本的电子行业活动等。这些市场活动在公司总部市场部门的协助下，都成功举办，会议现场吸引了新客户的参与，体现了公司的实力，实现了代表处扩大市场，发展更多客户的目的。

销售例会的第四个议题是检查代表处的销售队伍建设。

团队的战斗力对于销售业务的发展至关重要，要时刻注意队伍的思想状态，队员有没有畏难情绪，有没有抱怨与不满的地方，如果出现这些问题要及时解决，要保持队伍高昂的士气，保持队伍的激情和动力。

要关注干部和队员的业绩，出现了业绩滑坡的异常情况就要检查，是客观原因还是主观原因。如果个人状态不好，那么就要及时调整，如果个人能力不行，就要及时培训。

马来西亚代表处曾经有个干部，来到一线以后，并没有进入工作状态，态度消极，每天不是去想办法认识客户和代理商，而是在办公室打开电脑看新闻，引起团队其他成员的严重不满，经过和亚太区领导讨论，把他调回公司总部。

五大常见问题

销售管理工作首先要对销售目标达成负责，要及时检查各业务单位的销售进展以及项目商机储备，尤其是商机的储备是否足够支撑项目目标，如果商机储备足够，那么按照我们赢单的概率，大概就能判断出来任务完成是否乐观。

这一部分，我们学习商机数据管理、对重大项目的过程管控、判断商机是否足够、订单处理、关注销售人员状态和能力等五个常见问题及解决方法。

一、检查商机数据

第一个重要原则就是检查商机数据不能漏报、瞒报，要及时上报，填写在工作报表或者销售管理软件。

因为销售人员在一线都比较辛苦比较忙，那么他们有时候会不能及时上交，有的时候会晚3、5天甚至更久，但是从工作角度来讲，这个是不能被允许的，每天及时填写今天发现的商机，哪怕是晚上12点也要写了再结束工作，这是铁的纪律。

还有的情况是销售人员有自己的私心，他担心这个项目他不一定能拿下，怕将来失败了被责问，所以他就不敢填写项目，这种情况更是严重的问题，一定要严肃处理。

从我辅导公司的情况看，有的客户公司拥有销售管理软件系统，但是由于在上系统之初，没有给销售人员严格要求，没有养成这个铁的纪律，销售人员没有养成及时填报商机的良好习惯，导致普遍推迟填写的严重情况，甚至于有的项目是中了标才填写进入系统，因为下单也要经过这个系统，那么项目信息一填写进来就是中标、下单，销售管理软件形同虚设，等于没有销售过程的管理，这个软件就变成了仅仅是下单功能的系统。

而有的公司做地比较好，他们在上系统之初就对销售人员进行严格的培训，强调纪律，要求大家及时填报，把信息填准确，做不到就批评，大家都能够遵守纪律，由于每个人都及时地填报自己的项目信息，这样的话，公司的销售漏斗里面就看得很准确，可以看到公司所有项目的发展进程，公司的销售漏斗从3层到2层到1层到投标的过程就及时了解，总部就可以针对项目进行指导，实现了对项目进行过程管控的目的，效果就比较好。

二、判断商机是否足够

有了及时并且真实的商机数据，销售管理部的第二个重要原则就是判断商机是否足够。

华为国际部在一般要求各代表处的商机是1:4，就是要有4倍于销售目标的项目商机储备。

那么，看看目前我们的商机金额，就可以判断出来目前我们的任务达成大概有把握的是百分之多少，大概缺多少项目金额，需要进一步挖掘多少金额的项目商机，讨论在哪些行业或者客户身上去发现项目比较可行，下一步行动计划是什么，这样就会有目的地指导各业务单位的一线销售工作。

三、对重大项目的过程管控

销售管理部关注的第三个问题是针对重大项目的过程管控，一定不能失控。

针对重大项目，市场一线可能会有畏难情绪或者经验不足，如果发现他们的上报信息是模糊、不准确的，那么作为销售管理部，就要检查他们的项目细节，帮助他们发现问题，鼓励他们，推动他们前进。

我们一般在当地招聘当地员工，人员到位之后，经过培训就开始工作。我当时在印度招聘的员工，后来发现他们也能找到客户，也能找到代理商，也能发现项目，但是运作的项目经验不足，每次拜访客户回来也懒得说，没有形成良好的职业习惯。

我们就用例行的每周的项目分析会，每个人讲自己的项目，一个人一个人讲，讲讲项目背景、竞争情况、客户情况、客户需求、目前进展、下一部计划，一个项目一个项目的分析，通过集体的讨论分析，传授知识和经验来帮助他们成长。

四、订单处理

销售管理部关注的第四个问题是订单处理，包括订单预测和订单交付。

订单预测的目的是通过一线的订单预测金额，及时通知供应链提前采购元器件，提前备货，避免采购峰值出现导致公司来不及生产。

订单交付就是根据订单提前进行生产排期，保证项目的交付时间。为此，华为成立计划委员会，成员为销售管理部和供应链部门，计划委员会是虚拟部门，但是级别为一级部门，计划委员会设主席，为公司副总裁担任。

计划委员会的会议级别比较高，由销售管理部组织，供应链、产品部、研发部等各部门负责人或主管参加。销售管理部要对市场的销售额做出预测，会从区域销售的预测数据转换为产品线的数据，分解到具体的产品和采购期和交期。

计划委员会例行会议有各产品线的主要负责人、供应链的计划部门主管、调度部门主管（主要代表交付和物流），（主要代表采购）/针对有疑问的项目或者产品预测，会直接联线各地区部的销售主管或者各产品线产品行销主管或者产品线的研发主管穿插入会。

我的某个咨询客户，电力产品，制造业公司，年销售12亿左右，他的问题就是公司销售人员的订单都是销售人员自己负责，自己打电话催到生产车间办公室，他们直接催订单，如果着急了，他们直接和负责生产交付的厂长来催订单，多年来一直这样，客户董事长也困惑，不知道该如何处理为好，这就是没有经验，没有从部门组织建设的角度来从根本上解决问题。

我经过调研后，咨询方案就是建设销售管理部统一进行订单处理，执行订单预测和订单交付的功能，半年后效果良好，董事长的烦恼也没有了。

五、关注销售人员状态

销售管理部关注的第五个问题是关注销售人员的状态，注意提升他们的能力。

一线的销售人员是比较辛苦的，那他们有可能由于过多的劳累或者遇到了挫折而导致情绪低下、沮丧，失去信心。这种状态是异常的，很比较容易察觉到。从他们在例会上的发言状态，就能够很明显的感受到他们的情绪。

一旦发现就要着手解决，要么鼓励他，让他能够放松下来或者振作起来，或者加人手或者换人。因为员工在这种状态是不可能出成绩的，不可能有结果的，会影响销售目标的达成。

同时，要注意提升一线销售人员的能力。

销售管理部要经常性地举办各种培训活动，安排讲师到一线或者大家回到总部进行培训，大家带着问题回来，培训从实战出发，集体讨论、总结，不断地学习提高。

基本上，国际部按照地区部一个季度要安排一次集体学习培训，远程的同学可以电话接入，大家分享在各自国家的成功经验，交流学习，效果不错。

△销售管理部常见问题与解决方案

上图总结了本文提到的五个常见问题及对应的解决方案，可保存图片。

华为的销售管理部作为销售管理的重要部门，运筹帷幄，决胜千里，对销售目标的达成、销售队伍的成长起到了至关重要的作用，相信这些方法对你也有很大的参考价值。

作者介绍：李江，华友汇咨询创始人，兵将帅业绩增长理论创始人，畅销书《华为销售法》《销售的力量》作者，成都华友会会长；曾任华为数通产品线（华为3Com公司）国际渠道部负责人、亚太区销售总监、华为存储产品线国内市场部总裁助理；擅长大客户销售、渠道营销、团队管理领域的咨询和培训；浙江大学MBA特邀导师，电子科大MBA业界导师，四川大学EMBA辅导老师，西南交通大学硕士。