导语

To B销售的三种关系，分别是普通关系、关键关系、组织关系。在普通关系的维护中，我们讲到To B项目销售至少要对目标客户内部5类角色做到基本接触，即管理线、技术线、采购线、财务线、用户线，这5种关系是客户内部按照他们的职能划分的，本文我们就来了解这5种关系的运作重点，会帮助你和团队成员，在错综复杂的客户关系中，明确方向、把握节奏。

| 文章来源：《华为销售法》节选，李江著。月映群山为李江老师主理账号，持续发布 To B 销售方法论。

△五种关系线

01. 用户线

用户就是直接使用我们产品或者服务的人，例如教学软件的用户线就是全体老师。

项目的真实需求往往是来自用户线，因为他们是直接使用产品的人，可以对产品的性能要求直接提出建议，他们的意见对于该项目的技术指标、技术方案的引导有重要的作用，帮助销售抓住客户需求的重点。

用户线由于无职无权，远离客户单位的权力中心，发言没有分量，在决策方面对项目的影响小。同时，用户线易于接触，容易发展成普遍关系，帮助我们了解客户公司内部更为具体的情况，而这些信息可能对项目极为有用。

我们以前做项目的时候特别重视和用户线做好关系。2005年，我们在马来西亚做医院项目，用户线是医院的网络部门，竞争对手是阿尔卡特。我们的技术工程师和客户网络部门的工程师做了两次小范围技术交流，并赠送了对方小礼品，客户的工程师给我们说了很多项目信息。之前客户一直使用阿尔卡特的产品，阿尔卡特给他们服务了10年，在外人看来这个客户是阿尔卡特的铁杆客户，项目很难拿下，包括当时我们自己也是这样判断。但是客户工程师告诉我们，这10年来，阿尔卡特的服务越来越差，不把客户当回事，设备出了问题去找阿尔卡特，他们的响应速度很慢、态度很差，客户早就很生气了，但苦于全部设备都是阿尔卡特的，他们也不敢动，这次正好，只要我们性能测试过关，我们的设备能够连上阿尔卡特的设备，能够使用，就有希望。

这给了我们重要的提示。我们就在客户的需求指标上提前做准备，做说明和引导，对于马上进行的测试工作格外重视。技术人员连夜从网上下载了阿尔卡特的网络设备说明书，找到了对应的设备型号，开始研究。结果就是我们顺利完成了测试工作，赢得客户的信任，并最终拿下项目。这就是用户线的作用，他们几句话就可以告诉我们内情，教我们该怎么做。

02.技术线

技术线就是客户的技术部门，一般负责收集用户线的意见和需求，把它整理成技术文档提交给采购部或者是管理部门，经讨论后确定招标文件。招标文件里面会明确本次招标的技术要求，包括技术参数、技术方案等要求。

技术线在项目中起着重要的作用，也可以成为关键关系。

因为在总结招标文件的技术方案时，他可以突出某些技术指标，他也可以屏蔽某些技术指标；可以强调某些性能特性，也可以忽略。招标文件里面的指标要求就是风向标，它在无声地告诉投标人“客户已经倾向于某个厂家了，这个指标就是某厂家所擅长的”。所以，在项目运作中，各个参与者都希望对技术部门产生影响，想突出自己的优势指标，击败竞争对手的技术方案。

一般来说，技术线客户仅对项目的技术方案部分感兴趣，喜欢讨论技术细节，比较容易相处。

2003年，我还在联想成都分公司工作，负责西南区域三省一市的服务器、网络产品等销售工作。通过我们渠道的情报得知，西南某省的国家安全部门系统网络安全采购项目正在技术选型阶段。我进一步打听到，负责该系统技术方案设计的团队来自西南某军工背景软件公司，该公司属于联想公司的软件代理商，在过去的2年里，我曾经和他们合作过几单，彼此诚信互助，留下了良好的印象。

我马上电话该公司的技术副总，技术副总说他不方便接电话，因为他在封闭开发，我知道封闭开发要求纪律比较严格，是不对外见人的。我说“有个重要的事情，我来找你。”他迟疑了一下还是同意了，我们没有在酒店大堂也没有在会议室，因为要避开外人，他选择了一个包房，就我们两个人，我讲了项目情况，他说“你来得正好，我马上封闭开发结束后就会进行这个项目的系统设计，我知道你们有服务器、存储产品，不知道你们还有网络安全产品，你把资料发给我。“临走还说了一句“也就是你，你要知道封闭期间我一般是不见人的，我们见10分钟。”我们欣然握手告别，悄悄离开。

他后来就按照我们的产品指标参数设置了标书，我们提前在技术方案阶段就锁定了技术指标，把我们公司产品独特的指标写进技术参数要求，等于是已经屏蔽了竞争对手。过了9个月，标书出来以后，评分最高的肯定是我们，该项目有200多台网络安全设备，涉及一个省的某政府部门，是一个成功运作的大项目。

这个项目运作看起来很轻松，其实“难者不会，会者不难“。找到项目运作的关键点，就是庖丁解牛，游刃有余。这位技术副总在该客户系统有着较高的技术权威，他定了指标，我安排代理商去投标，当地代理商去正常维护关系，推着到投标阶段就对了。

这就是技术线的重要作用，可以成为关键关系。

03.管理线

就是客户内部和项目有关的各级管理者。一般来说，管理线是要参与项目最后拍板的，在这种情况下，他们是最重要的角色，属于关键关系，也顺应成了项目运作最重要的环节。

项目的成败就在于如何取得他们的支持，或者至少是他们不会明确反对。

在运作管理线关系的时候，要注意同时取得其他几种关系的支持，比如说用户线和技术线，如果用户都说好，技术部门也说这家产品好，再去运作管理线就容易。

运作管理线的时候，一般是从下往上逐层推进，当然如果有直接的关系，一上来就能见到最高领导也是也挺好，没有这个关系就逐层做。

客户的拍板决策人如果只有一个人的时候，运作的底线是不能让他反对，他可以态度中立。如果反对，底线是不能永远反对，这次不行就图下次，要表达态度，持续地做客户关系。

项目的关键决策人如果是多个的话，相对好些，关系都要做，就是在管理线里面也形成普遍关系，利用他们之间的关系，互相影响。底线就是管理线不能明确反对。

我曾在成都一家国企任销售副总，该公司的产品主要供应铁道部，我们某潜在大客户就是铁道部某副部级单位，其主管部门是该单位某科技处。

我了解到，多年来我们还有两个主要的竞争对手，在这个行业我们排第二。但是这个大客户我们一直没有打开局面。第一名和该科技处的关系很好，和我们则一般。

我判断了一下情况，我是新人，新人来了拜访客户领导是应该的，正好也重新建立一下关系，试探一下客户的态度。

我第一次去北京做了一个拜访，直接的陌生拜访，时间不长就10多分钟，也没有谈什么事情，我就说“刚来公司，特来报到，拜访一下领导”，简单的寒暄过后就走了。然后第2次、第3次到北京，又见了两次面，每次聊几分钟就走，几次之后，我觉得态度领导的态度并不是很排斥，我就尝试着发个短信说请领导吃饭，他也没有回短信。但我通过几次拜访聊天，他的态度还不错，我判断：一切正常。第4次我又去北京出差，到处长那里继续打卡，我说来做项目，还要待几天，晚上我收到了他的短信“晚上七点在某饭店吃饭”。我确认他的态度是友善的，对于我的工作是不反对的。

通过前面几次的拜访下来，已经了解到了，技术线是某科室的一个专职工程师，所以我对他非常地尊重，每次出差过来都请他吃饭，慢慢地他也接纳了我。

我对于管理线的策略：

1、多次拜访，不急于求成：这个客户是个长期客户，不是仅仅有一个项目，是长期都有，所以不能急于求成，一旦印象不好，扳回来很难。所以，拜访的频次保持在10天左右见一次，不用见太频繁，不直接提要求，给客户思想压力，那么见了3-4次以后，客户对我有了良好印象之后，可以开始运作项目事宜。

2、处好关系，底线是不能反对：我们的产品在整个项目里面也是个小产品，几千万的级别，对整个项目而言不算重要，他也不会重视，所以我决定不用影响他出面来运作这个项目，他只要不反对就行，

我对于技术线的策略：

1、发展成为Coach：领导不会直接参与干涉这个产品，那么他就是关键关系之一。他设计技术方案、招标文件，要做到要有利于我们。

2、和他相处的最重要一点是尊重他的技术权威：技术线都喜欢强调自己的技术权威，在这方面一定要注意，给他以赞美以肯定，效果很好。我每次来，都约他吃饭，肯定他的技术特长，相处融洽。

按照这个策略，一切发展如我计划，几个月后，国内某重要高速铁路建设项目进入招标前的关键阶段，我也特意提醒了这位专职工程师，因为他在主导标书的设计。过了一个月左右，项目发出招标文件，我们的产品标段的招标方式竟然是邀标，邀标单位只有2家，第一名的竞争对手和我们公司，而且招标文件里写明：每家单位的份额不能超过60%。

也就是说，这位技术工程师设计的标书等于是直接给了行业第二名的我们40%的份额，结果是我们中标3000多万。这是一个重要的项目，这意味着我们这个非常重要的大客户已经打开了缺口，后继项目均可以顺利进入了，意义重大。

我后来复盘“为什么这个项目会这么顺利”，是因为专职工程师在设计招标文件，会说明这种邀标方式从技术的角度来讲是优选，因为确实在这个行业，我们两家是前两名，所以，他完全有理由不用公开招标的方式，至于批不批，关键看领导。

而紧接着的另外一个关键就是：管理线的处长认可我们。

他通过和我的接触，认可了我以及我所代表的公司，面对技术部门提出的这个方案，他没有拒绝，直接同意，这个项目就成了。

这个案例就是典型的管理线+技术线的配合。

04.采购线

就是和采购相关的部门，主要代表是采购部。他们负责发布标书、组织评标，可以要求或者参与决定投标的厂家相关资质，例如要求有多少的成功案例、要求有相关的行业认证证书、公司年营业额等等。这些条件对于有些竞争者就是个门槛，所以采购部门就可以直接屏蔽一部分竞争对手。

一般来讲，采购产品为标准件，技术规格比较简单的公司，采购部门的意见往往大于技术部门，技术部门一般就不参与，采购部门决定最终结果，它就是关键关系。而且，采购部门对于本项目的预算这些情况都了解，这类信息可以帮助我们做好项目投标报价。

采购线的客户由于对项目有较大的发言权，处于项目的利益中心，所有的投标厂家都在围着他转，所以他比较谨慎，轻易不表态，建设关系相对比较难，要通过多种活动手段逐步建设关系 。

我在马来西亚曾经运作过一个政府项目，当时主管IT建设项目的是一个州的副州长，但实际操盘的是他的秘书，他的秘书负责采购部门。针对这个项目的情况，一般就是以下3点：

1）安排活动

我组织了他们一行来深圳参观，“回国来公司参观考察”是我们项目运作的重要一招，因为当时的年代，客户对华为并不了解，他们有的人仅仅是听说过一个名字，有的人连名字都没有听说过，对公司没有印象，我们也是刚刚开始，在当地也没有做过什么项目，所以公司在国际市场发展之初，为了打开局面，只有不惜花钱请客户来中国深圳参观考察。

我们一行下了飞机，公司的奔驰车队就在机场外迎接，司机都是戴了白手套，彬彬有礼，到了公司门口门卫敬礼，车队直接开到到了公司展厅，门口就有客户经理一行人在展厅门口迎接，展厅门口合影后开始参观，两个小时展厅环节结束以后，客户经理过来毕恭毕敬地给每个人一个礼品盒子，打开一看里面就是刚才的合影，册子已经装订好了，非常精美，客户打开看了，有点惊讶，有点小惊喜。

2）特殊体验

中午的午餐在公司的VIP餐厅，我们自己的厨师、自己的服务员，菜单早就准备好了，中国菜名不虚传，客户们非常满意。

下午安排技术交流，公司级的专家讲解和方案交流，让客户的技术负责人看到我们的技术水平。

一天下来，客户的总体感受是震惊，他们没有基本上都没有来过中国，没有想到中国有一家公司是这样的实力，第一天的种种见闻、种种细节里面感受到了公司的诚意。

第二天，我们去深圳附近游览景点，赠送客户当地特色礼物，体验中国文化，让客户越来越喜欢这个公司，大家相处越来越愉快。

3）活动中拉近距离

一路上，我特别注意增加和主管采购的州长秘书相处的环节，多接触，多聊天。

4）择机提出需求

等到行程结束后，回到马来西亚，大家已经比较熟络了，我感到州长秘书也从心底认可了我们，就提出项目请他关照。因为我们刚刚落地马来西亚不久，没有什么成功案例，他在采购招标要求方面放松了对我们当地成功案例的要求，等于是给我们打开了合作的大门，后来我们中标了一个百万美金级别的项目，在当时也是一个大的突破。

这就是采购线的重要作用。

05.财务线

财务线就是财务部门。这种关系通常只有大项目才会涉及到，一般规模的项目不会涉及到这种关系。

比如，当项目金额在一亿以上，财务线就会涉及。因为金额大，甲方客户涉及到资金的准备，而且大项目的付款流程长，对于乙方所要求的支付方案，也是财务部门负责审批。小项目例如5万、10万，只要在客户预算范围内，就是直接执行合同就好，财务部门不会直接参与此类项目。

对于涉及财务线的项目，财务线会从财务的角度给出建议：哪些项目的资金预算已经到位，哪些项目的付款可能有问题等，而且从预算角度他们也知道项目的真实预算数据。

项目的资金是否到位、是否有问题，这类信息提示了项目风险，可以影响我们是否参与该项目。

而预算的准确数据对于我们投标大有帮助，我们可以根据项目预算总金额以及各个子项目预算金额，大概猜测涉及到我们的产品的预算范围，有利于定项目投标的报价，而这对于项目至关重要。

和财务线处好关系，能够了解很多情况，同时也可以通过他们接触到管理线，或者关键关系里面的决策者。

总结：五种关系系综合运用

总的来说，用户线较为容易相处，其次是技术线和财务线，最难建设关系的就是管理线和采购线。

我做项目一般是先做用户线，因为容易接触，容易先了解到一些项目信息，然后是接触技术线，因为技术线的客户就事论事，就先谈谈产品方案，了解客户的需求，如果该项目涉及到财务线，就去接触，然后是见采购线，了解他对于招投标的想法，对于公司资质等准入条件的想法，综合了以上信息，对于项目有了较为全面的认识和判断以后，最后见管理线。

当然，这不是一个固定的套路，项目的情况千变万化，根据实际情况来处理，最终目的是项目涉及到的关系，都是要接触的，都是要把关系建设好。

项目的成败归根结底是客户关系，只有得到客户的理解、支持和信任，他才放心把项目给你，所以我们做项目要一上来就重视客户关系的建设和管理