近期，李江老师在《华为销售法》公开课上对华为销售管理的思维与方法论做了精彩分享，我们将整理摘取精华部分陆续发表，以飨读者。

本文是第一篇，李江老师从国内企业自身发展的视角，讲解战略管理要点，包含战略洞察、制定、分解的思路和工具，同时回答了几个问题：

• 战略规划是一件很虚的事情吗？

• 靠产品还是靠销售？

• 战略制定中需要关注的重点是什么？

• 当目标分解到员工头上，员工提出异议怎么办？

2010年开始，我在华为出来后陆续辅导了很多企业，发现这些企业的管理水平都非常落后，当时就开始思考如何能够帮更多的企业成长。2020年，把我的经验总结出来写成了一本书，前后大约写了两年的时间，这本书现在的销量很好，不到一年时间就卖了4万多册，成绩是华为系老师的前几名，我还是比较欣慰的。书面世之后，很多的朋友，尤其是华为的朋友给我发微信，也有很多读者在各种平台留言，看到这些想法我很开心。很高兴有机会跟大家分享《华为销售法》，今天我就把书的精华内容给大家还原一下。

《华为销售法》一共6章，蓝狮子出版社的编辑跟我聊天的时候，我就说：如果放在5年前，我是写不出来的，现在我把在华为和联想工作的十几经验，加上后来十年创业和辅导公司的经验结合在一起，系统的进行了思考，才形成了这六章的体系。六章其实是六本书，每一章是一本书，因为来不及展开，《华为销售法》这本书是概要，是浓缩的精华。

第一章讲战略规划，做任何事情都要先做战略。

有了战略后，要进行市场洞察，这一点非常难，我后面会讲难在哪里。

第三章讲从市场活动到销售线索，也很难。我刚到马来西亚，下飞机的时候是3个人，6个月以后我们是26个人，而且6个月以后我们的局面就打开了，怎么做到的？后面会给大家讲。

第四章是怎么做客户关系的建设，是销售的基本功。

第五章是销售项目运作，是做销售管理者的基本功。

第六章是整个项目的管理，是做公司销售高管的基本功。

一共六章是个完整的闭环，展开就是六本书，我将来会慢慢把它们都写出来。

一.战略与企业经营

首先讲到战略。大家不要以为战略是一件很虚的事情。战略和文化是一件很实在的事情，尤其是文化。

有很多人，比如客户的董事长、老板就问我：李老师，你们华为做到今天，你觉得什么最重要？是什么保证了成功？

是华为的企业文化，华为文化里面有分钱的文化，有崇尚英雄的文化，有提拔干部的文化，这些文化，这些价值导向保证了成功。

从客户需求到产品上市，要解决什么问题？首先是产品问题、研发问题，然后是销售问题，第三个是售后问题。

因此，公司只有三件大事，第一个解决产品和研发，第二个解决市场和销售，第三个解决售后。

那么问题来了，哪一个最难？

我想大家公司里都有产品，也都想优化产品，优化是永远的。产品卖出去之后，也都会做服务。最难的其实如何把它卖出去。

大家不要以为华为容易成功。有次我讲课，有个学员问我：李老师，你们到海外是不是说你是华为的，就已经把东西卖出去了。

我说你们太不了解华为了，我04年到海外的时候，很少有人知道华为，我们也是从零开始做，把它销出去的。华为也是靠销售发展起来的。

继续问大家：你们觉得华为公司诞生以后，是因为产品世界一流所以卖的很好；还是因为能把东西卖出去，攒了点钱，再去做研发，把产品做好，逐渐达到世界第一。华为走的是哪条路？

对于中国的公司而言，普遍要走第二条路。为什么？

因为中国的原创性技术不算多，不做领先型的产品就能轻松地走到世界前列是很难的。即使是华为，也是这样。

从93年开始，华为走的就是很艰难的路，华为从93年开始研发自己的产品，其实都是很艰辛的，大家不要以为华为是高大上的路，真的不是。

我的书里面写了三个阶段，第一阶段就是从游击队到土八路，93年到2000年，这个阶段华为靠的是销售和售后服务。

所以你在战略里面解决的事，哪件事最难、最重要？是销售。先卖出去，再来优化产品。

二、战略规划中的“三定”

战略规划有五个步骤：战略洞察、战略制定、战略展开、战略执行、战略评估，这个体系比较庞大，往往要2天的时间来学习，今天不展开细讲。

“五看三定”今天我会展开讲一下，“五看”我们在第二个模块市场洞察里讲，现在先看“三定”，也就是定战略，定目标，定策略。

▍第1定，定战略控制点

你们企业的核心控制点是什么？

我再问大家一个问题，你们觉得富士康的战略控制点是什么？富士康的核心优势是成本控制。那Intel呢？是技术领先，微软也一样。每一个企业都要思考我的核心控制点是什么？

那么华为的是什么？有两个：一个是研发，一个是销售。

你们猜一下华为研发人员占比多少？销售人员占比又是多少？

华为的研发人员占比是40%，销售人员是35%，两者加起来接近全公司的80%。反观自己的公司，你们的销售人员有40%吗？销售队伍的建设，至关重要。

华为的优势就是两头大，两条腿走路，有的时候是研发在前带动销售，有的时候是销售在前带动研发，研发做出了产品，逼着销售卖，销售了解了客户需求，逼着研发去完善，就这样两条腿走路，研发→销售→研发→销售……

▍第2定，定目标

我们要明白我们的核心优势，用优势来确定我们的战略，然后再定目标。

华为的第一个十年，它的策略是什么？答案是“农村包围城市”。

我们的设备，卖不到国网、卖不到省网、卖不到市网，只能卖村村通工程。那时候外企都在做国家的大项目，村里面不去，华为就到村里面去，到县里面去。

当时还是县邮电局，我们到县邮电局西装革履，用比较初级的产品和客户打交道，出了事我们就赶快修，当晚就换，慢慢的有了点市场，从村里面到县里面，再到市里面，慢慢发展。这是一个很艰难的过程，华为的狼性基因是在第一个十年里面产生的。

▍第3定，定策略

我们也要想我们的策略。是做高端市场，中端市场还是一般的大众市场。是价格领先还是技术领先，是靠团队领先还是靠大客户领先，一定要定出自己的策略。

三、战略解码的常见问题

这里面讲到战略解码，是指有了战略目标之后，怎样让公司每个人都知道。

现场在座的各位，你们公司每年有战略解码会议的请举手？战略解码会议能开两天到三天的请举手？

战略解码要分解到不同部门，再继续分解到二级部门、三级部门，最后分解到每个人，整个过程的工作量庞大，但这件事非常有意义，因为我们的作战团队是一支军队，有帅、有将、有兵，那么我们的帅要把战略传达给各级指挥官，各级指挥官再传达给士兵。

大家有了战略之后，要做认真的讨论和分析，把战略一级级往下分解，到最后要到达员工身上。但这里有个问题，战略目标分解到员工身上，他如果不认同怎么办？

各位一定不要武断的否定他，一定要问：你为什么不认同？原因是什么？

一线人员了解市场的实际情况，他如果能比较公正公平的说出来，这样分解是有问题的，对公司是好事。

我见过各种各样的老板，有的老板很强势，这是不对的，华为的狼性不是说强加给员工，是讲道理的。

如果员工说不对，讲得出理由，那么公司就要注意了，就说明公司的战略指标以及分解出问题了。如果我们在没有打仗之前，有士兵告诉你，我们样做是打不赢的，这是好事，各级的指挥官就要知道，为什么他敢于这样说。

因此千万不要忽略他的意见，要跟他沟通，如果他说的是对的，就证明我们是错的，就要及时调整，这点很重要。

本篇完，后篇预告：

• 向竞争对手学习，超越行业NO.1

• 李江老师勇闯马来西亚的故事，从零开始，怎样做到市场洞察与市场拓展一举两得，事半功倍！

关注“月映群山”公众号，跟李江老师学习华为销售法！