李江老师在《华为销售法》公开课上对华为销售管理的思维与方法论做了精彩分享，月映群山将整理摘取精华部分陆续发表，以飨读者。

第一篇已发布：战略落地与销售实现 |李江《华为销售法》授课讲稿（一）

如何跟竞争对手学习？零资源、零客户的情况下，如何开拓新市场？本篇李江老师分享了他如何从零开始。

一、怎么跟竞争对手怎么打仗？

第一，确定竞争对手的名单。各位老板有没有想明白我们的竞争对手是谁？和行业第一打，还是和行业第五打，是不一样的。

第二，要确定竞争对手的区域和类型。对手在哪？在南方还是北方？在中山在佛山还是在杭州？要想清楚。

第三，竞争对手是怎么发展客户关系的？他的打法是什么。

第四，对手是怎么赢得订单的？

第五，对手的渠道政策是什么？

第六，对手的风格是什么？我一听对手是外企的，就特别放心，对付外企我们特别有经验。在国内又分了几个流派，比如闽商、浙商、晋商……风格不一样。

第七，竞争对手组织结构的情况，要研究对手的部门架构，研发有多少人，市场部门多少人，售前多少人，销售多少人？

第八，对手分钱的情况是怎样的？

当你研究完八个方面之后，对于市场作战心里就有数了。

这时再问一个问题，你们喜欢有竞争对手还是没有？

华为特别喜欢有竞争对手。因为竞争对手是免费的老师，当时我们产品线的竞争对手是思科，我们从思科身上学到了太多：产品手册、渠道政策、销售打法……全方位的学习。

在华为内部，没有竞争对手这个词，我们都叫友商，这是为了表达尊重。坦率的讲，20年以前的华为，和他们比真的不是竞争对手。

你们的行业里面如果有世界第一，是一件好事，就研究他怎么打。华为的强大在于，研究竞争对手之后，就坚决的学习。

在我看来，销售的倍增不难，原因有三个：

第一，团队倍增，现在只管了10个销售，你若管30个销售，就已经翻两倍了。

第二，现在只做南方市场，如果做全国市场，又翻几番。

第三，如果做了全国市场，客户面再增大一倍，又翻几番。

我所看到的企业，坦率的讲，在100亿以内的销售能力提升的空间都很大。为什么各位觉得很难呢？是因为不知道方法论。

举个例子，各位一定要善于建设全国的销售网络，如果你的销售额有一个亿以上或者三个亿以上，你就可以考虑建设全国销售网络了。我以前辅导了一个公司，是互联网化的法律企业，当这家企业在成都做到1000万的时候，我就说你这个基础应该往外走。公司老板第一反应是，从来没想过往外走。我跟他说，不要怕，想做大就得走出去。后来我教他一年以内建设了六个子公司，从1000万到了5000万，只用了一年。

二、 市场拓展实战案例

怎么拓展市场，我总结了八种方法，八种方法都是行之有效的，如图中所示，这里讲一个故事来分享如何实际使用这些方法。

我到马来西亚下飞机的时候，团队只有三个人，当时的情景到现在都记得。

我们三个人到了酒店，没有吃晚饭，心情十分沉重，因为走出去就是完全陌生的环境，一个人都不认识，要怎么做市场？

后来一个同事就在酒店里找到一本很厚的黄页。他说：“我们就按照黄页分工打电话，A——K，你来打，L——S我来打，剩下他打。”他的意思是用华为比较擅长的直销。

我说不行，因为我们英语不好，马来西亚人英语也不好，我们电话打过去，在国内都是骚扰电话，在国外更行不通。

这个同事问我，那怎么办？我说：“不要慌，我们还是稳扎稳打，一个是招人，一个是找代理商，找项目。找人、找项目两头慢慢走。”第一天晚上我们就心情沉重的入睡了。

其实我每天都很着急，我不认识人，但我每天都想尽办法认识人，我打了个电话，号码是0086-010-114，这是北京114的号码，我把电话打回国内了，听到了熟悉的中国话。

我拜托114查麦肯锡中国代表处的电话，稍后电话拿到了，拨过去就跟麦肯锡说：“我是马来西亚华为公司，这儿有个大单，赶快让马来西亚麦肯锡找我。”

又等了几十分钟，马来西亚麦肯锡代表处的电话过来了，第二天，他们来拜访我们，一共来了八个人，而我们只有三个人。

我说：“我需要你调研马来西亚的IT市场，华为公司要入驻马来，肯定是能做好的。”

两周以后，他们八个人又来了，还带了PPT，给我汇报准备怎样调研，报价是800万人民币，为期三个月。

我说：“不是价格问题，主要是时间，我本来是希望你有数据来告诉我，可是你现在没有数据，你是要招聘人员来调研再告诉我，我等不了三个月。”

但是他们在上午的proposal过程中，讲了怎么样去不同的州，每个州在哪个市场获得什么样的信息，对我是有帮助的。也就是说，他验证了我的思路，我的思路和他是一样的。

这么一解释对方也理解，因此他也给了我很多帮助，比如教我怎么市场调研，还介绍了几个朋友给我。大家想想，我在国外是没有亲戚、没有同学的，真正的从零开始，只能想办法一点点往外渗透，认识越来越多的人。

除了咨询公司对我有帮助，还有行业报告。我在马来西亚就买了很多行业报告，真的不贵，一共也就花了不到10万人民币，IDC、Gartner等大咨询公司的报告都到手了，我就用这些报告了解马来西亚市场情况，对我有大概的指导。

然后我就在网络上搜：Cisco tender（思科标书），Cisco marketing（思科市场营销）  Cisco hospital（思科医院）……思科所有的活动都会有报道，在报道里面，我就看到了他们的客户名称、代理商的名称、做活动的酒店、合作的媒体。

后面我还加入到一些相关的圈子，这也给了我很大帮助。

有一天我翻到一张报纸，写着 HR Club Meeting（人力资源活动），一看2:30开始，还来得及，赶快打车过去。

去了之后，是一个非常大的广场，里面有很多白色的房间，我到现在都记得是哪个房间。进去后发现有几十位穿着白袍的女士在开会，我就在旁边看着，我也听不懂。

看他们结束要走的时候，我就用英语说，稍等一下，我来自中国华为，我想招人。这时候他们就感兴趣了，有过来的四位女士给我交换名片，这些人是做什么的？是猎头。

在会议室里我是个旁观者，但后来我亮明了身份，立马变成了甲方，四个猎头就认识了我。我就给他们任务，找思科工作过的人或者在思科工作的人。

他们去挖人，我就开始约时间面试，猎头是后付费的，这样我没有付费，就有几位专业的人员每天给我预约人，来我的办公室和我会谈，这就是事半功倍。

在马来我逐渐打开了局面，是因为我有方法论。我知道应该怎么办，从那以后我招人就不着急了，因为从那以后每天都有人安排见面，我也不用着急去认识人了，他们安排的人都是在思科、惠普、戴尔工作过的，想找新工作的。他们来面谈，我问他们的问题都是很专业：产品市场有多大？竞争对手是谁？价格几折？利润多少？代理商是谁？客户是谁？你认识客户吗？认识哪几个客户？大家想想我在做什么，我是在做面试，也是在做调研。

事半功倍，我既把人面试了，又开始市场调研，而且还没有付费。后来我合作最多的猎头是位华裔女士，她给我推荐了很多人，六个月时间，我们团队扩展到26个人，到了第六个月的时候，我有了总代，有了代理商，还有了项目和销售人员。而且销售人员手上都有三个左右的项目，一切正常，局面良好。

后来我再去总结提炼我的经验时，我就发现，其实我们一直以来用的都是这几种方法。而且我用过很多次，我在国际国内多次的从零开始，这几种方法是非常有效的。大家想想你们的从零开始，有我们那时候零的彻底吗？04年华为的海外市场也刚刚开始，政企市场基础几乎完全为零，我们在国内开拓市场不可能有我们那个时候这么困难的。

所以各位老板，你们要勇敢的布局全国。

（本篇完）