用怎样的方法可以让战略规划更科学？本文以华为实战经验为基础，总结出"华为战略规划5步法"，为各位管理者提供行之有效的方法路径，可收藏后反复阅读。   

本文来源：《华为销售法》节选，李江著。月映群山为李江老师主理账号，持续发布 TO B 销售方法论。

一、怎么理解战略、战略管理

企业战略是对企业各种战略的统称，是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，目的是通过差异化在竞争中取胜

企业战略决定了企业发展的方向等重大事项，是考虑全局目标而制定的总体规划，离开战略谈战术是没有意义的，因为企业首先是保证“做正确的事”，才能谈“正确地做事”。

战略管理则是对公司战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，是根据公司使命，根据公司外部环境和内部经营要素确定公司目标，保证目标的正确落实并使公司使命最终得以实现的一个动态过程。

企业首先是基于商业环境来制定自己的战略，然后根据战略开展经营工作。战略一旦确定，就要指导公司三大主要工作：产品研发、产品销售、售后服务。

在华为，这三项工作又被称作为：

• 集成产品开发（IPD，Integrated Product Development）

• 从市场到线索（MTL，Market To Lead）/从线索到回款（LTC，Lead To Cash）

• 从问题到解决（ITR，Issue To Resolution

图1.1 战略与企业经营

由此可见，战略规划是工作的起点，要先明确“去哪里”的问题，再解决“怎么去”的问题，所以要先明确方向，先做计划，然后才能开始工作。

图1.2：华为战略规划5步法

二、怎样做战略规划

那么怎样做战略规划？可以按照五个阶段进行，分别是战略洞察、战略制定、战略展开、战略执行和战略评估。

战略洞察阶段的主要工作是“5看”，“看行业/趋势”、“看市场/客户”、“看竞争”、“看自己”、“看机会”。

战略制定阶段的主要任务是“3定”，“定控制点”、“定目标”、“定策略”，这个阶段完成战略规划。

战略展开阶段则是进行任务分解，把工作任务层层落实到各个部门，输出年度工作计划。

战略执行阶段就是落地战略规划，开展年度工作，包括市场营销、项目销售与销售管理等工作。

战略评估阶段就是评估战略执行情况，评估效果，迭代完善，通过季度、半年、年度工作会议来检查评估结果。

华为在这战略规划5步环节中，所有的工作有一个重要的指导方针“以客户为中心，以结果为导向”。

“以客户为中心”，而不是以自己的产品技术为中心，客户需要什么就提供什么样的产品和服务，为客户创造价值，一切围绕客户转，客户的需求就是最高的命令，全员参与一定要让客户满意。

“以结果为导向”，华为考察工作就是考察结果，考察绩效，评价一个组织或者一个干部行不行就是看结果，这个人的学历不重要，别人对他的评价也仅仅是参考，因为都有主观因素，这些因素都不重要，华为就是看结果，行就上，不行就下，规则简单，并且执行坚决，不会讲情面。

三、华为战略规划五步法

第一步，战略洞察

主要是对企业所处的宏观环境、微观环境、竞争对手等方面进行分析研究。

对宏观环境的洞察就是“看行业/趋势”、“看市场/客户”，对微观环境进行洞察就是“看竞争”，然后分析自己“看自己”，最后得出结论“看机会”，找到属于自己的战略机会点，发现机会窗。

那么，具体如何洞察分析呢？华为通常用的是5看的方法：看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会。具体方法可以阅读之前发表的文章：华为2B行业销售工作法：市场洞察“5看”法则。

第二步，战略制定

在第1步战略洞察中，我们研究了竞争对手，并完成SWOT分析（即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析），在此基础上进入第2步制定战略阶段。企业在这个阶段完成战略规划，并进行初步的业务设计

战略制定分三步走，分别是定战略控制点、定目标、定策略。

图1.3：华为战略制定“三定”

第1定是定战略控制点，战略控制点是指企业的独特优势，是区别于其它竞争对手的、难以模仿的竞争力，例如企业的技术优势、成本优势、专利优势、品牌优势、市场优势、销售优势等都可以是战略控制点。

战略控制点定了以后，第2定是定目标，就是要结合自己的竞争优势，设立未来3年或者更久的战略目标。

定目标完成以后，第3定是定策略。这一阶段需要输出战略规划，战略规划通常面向企业发展的3~5年，有时甚至延长到10年。

举个例子，当时我所在的数通产品线国际部在分析完我们自身的优劣势以后，决定开拓国际市场，预期目标就是3-5年能够在海外占据10%以上的市场份额。为此，我们制定了3年工作计划，分阶段实现此目标。而第一年的目标则具体化为首先开拓亚太区、拉美区，开发10-20个国家地区，招聘和培训200名以上的员工，分阶段投入到国际市场一线工作，实现市场突破。

输出战略规划之后，就需要对企业的具体业务进行设计，具体有以下两点：

1）客户选择与价值定位、利润模式

就是选择哪些细分市场、哪些目标客户；我们提供何种产品及服务，利润分配的方法是怎样的。

数通产品线最终选择企业市场，就是除中国三大通信运营商以外的客户都是我们的目标客户，市场虽然大，但是市场开拓还是一步一步来走。

我们提供能够让客户接入互联网的设备，我们不做直销，发展代理商，让代理商直接供货给客户，我们的价格优惠，是主要竞争对手的60—80%，给代理商的利润也丰厚，代理商项目毛丽一般在30-40%

2）业务范围，战略控制点，组织设计

我们的市场工作和销售工作规划如何，坚持发挥我们战略控制点的优势，针对业务需要重新开始设计组织架构。

针对以上重点，输出中长期战略规划：未来三年的战略方向、财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略，项目交付策略等。

第三步，战略展开

战略展开的目的是把市场战略、产品战略、品牌战略、研发战略、竞争策略等规划进行战略解码，变成具体的业务计划，输出有指标、有步骤的年度业务计划。

图1.4：华为战略解码流程

在华为，公司战略目标会进一步分解到每个业务群（BG，Business Group），如企业网业务群、运营商业务群，然后从每个业务群分解到部门，从一级部门到二级部门到三级部门等等，最后分解到部门里每个人。

业务指标分解到部门，形成各部门的KPI，也就是组织绩效考核，KPI要求组织在指定时间段内，要完成具体任务，以及分别完成到什么程度。然后每个部门的KPI再分解到每个人，形成个人业绩承诺（PBC Personal Business Commitment）

在华为，每位员工都要签署PBC协议，协议包含三个层面的内容：个人目标承诺、人员管理目标承诺和人能力提升目标承诺。PBC考核要和KPI保持一致性，大家同一个目标，劲往一个地方使

图1.5：战略目标分解示意

同样，从个人的角度看，公司CEO的战略和战术，要进一步分解到部门总经理心中的战略和战术；部门总经理心中的战略和战术，再细化到每一级干部心中的战略和战术，最后形成每个员工的战略和战术，整体保持一致性，大家奔着一个目标去，形成合力。

2005年初，华为数通产品线国际部决定开始落地国际市场拓展，对于国际部总裁来说，她的战略就是布局国际市场，先拿下拉美和亚太区，招人建立团队，进行培训然后开始落地；对于亚太区总裁来说，他的战略就是先落地马来西亚和泰国，如果发展顺利，就延续经验推广到韩国、印度、印度尼西亚等国家，如果不顺利，就先稳一稳，先发展好2个国家再说；对于当时的我来说，就是马来西亚招募代理商，招聘人员，争取在三个月以内了解市场基本情况，招募国家总代，发展一部分代理商，每个月都能够拿到项目信息，6个月以内招人完成，开始落地做项目；对于销售人员来说，就是来了以后，接受学习培训，然后多接触客户，多接触项目，目标是在1年以内实现马来西亚市场的销售突破。

这一级一级的目标分解的过程就像一部精密的大型机器，大齿轮带动小齿轮，一级一齿轮带动，快速运作。

第四步，战略执行

这一步企业开始把年度业务计划落地执行，推动进展。在既定年度工作计划的基础上，每个部门按照自己部门的年度KPI考核指标推动工作

一般来说，华为会把年度业务规划分解到4个季度，每个季度有详细而明确的KPI指标要求。而针对每个季度，又会分解到每个月，这样每个月都有自己的工作指标要求。

就销售工作而言，我们会把今年总的销售任务分解给国内市场部和国际市场部，国际市场部再分到亚太、拉美、欧洲等各个区域。每个区域再划分到每个国家，每个国家再细分到每个季度，每个季度再细分到每个月。

这样，每个国家的销售团队就瞄准自己这个月的工作目标去执行，每个区域监督国家代表处的工作进展，总部整体把控工作进展。

第五步，战略评估

这一步是指将年度业务计划的执行结果在阶段性或者年度结束以后进行评估，在公司层面以及部门层面，总结成绩，发现差距，知道自己赢在哪里，知道自己哪里做得还不够，再次开始新一轮战略制定与执行，迭代发展，不断进步。

华为对于评估工作很是重视，这些评估工作通常是以工作会议汇报的形式出现

作为公司总部来说，每个季度的季度例会是检查工作的重点，到了半年度、年度则最为隆重；在海外区域，每个月的月度例会是检查工作的重点；海外代表处，平时就是每周的项目例会，检查项目进展情况，每月的工作例会检查工作进展。

工作检查的依据就是KPI指标，每个月都要检查KPI指标的完成情况。

华为的销售工作KPI一般有以下指标：销售额、市场工作、重点项目突破、重点客户突破等。在海外，处于市场拓展阶段的代表处KPI一般是：销售额目标多少美金，占比50-60%；市场活动目标要求一个季度1-2次大型活动，占比20%；实现某目标行业的项目突破，占比10%；实现邀请某重要客户回国参观，占比10%。

表1.1 海外市场拓展阶段KPI示意

检查评估工作完成情况，就是检查当前周期内的销售额完成是否达成目标、市场活动是否按计划完成、重点项目有没有实现突破、重点客户有没有实现等。

如果发现进度跟不上预期，那么就要在会议上讨论，找找原因是什么，要求尽快解决，达成目标。如果发现未来的工作出现困难，那么会议上就要讨论给予何种支持，比如说人力投入、市场预算投入等等。

华为的工作会议有个特色，就是每个会议必有会议纪要，那么会议纪就像法律文件一样，要跟踪检查，一直到下次会议再打开看，看看上次会议的遗留问题有没有解决，责任人有没有完成任务，否则要追责，轻了挨一通训，严重了可以立即换人。华为检查工作、落实结果的执行力非常强，赏罚分明、纪律严明，大家严格按照会议纪要来推动，都不敢大意。

以上就是战略规划的5个阶段。华为每年都会做战略规划，或者对既有规划进行升级评审。2006年开始引入IBM的战略规划工具作为必用工具，各个产品线都在使用。

从结果上看，30年来，华为抓住了几乎所有的战略机会点，包括1995年开始的“村村通”工程、1998年开始的国内2G大发展、2000年开始的国际市场大发展、2004年开始的手机市场、2008年开始的企业网市场等等，通过战略规划的牵引，找到公司前进的方向、明确目标，知道公司的发展路径，引导任务落地，引导公司所有人往目标一起奋斗，一起发展。

作者简介：李江，华友汇咨询创始人，成都华友会会长，曾任华为数通产品线（华为3Com）国际渠道部总监、亚太区销售总监等职。任职华为、联想期间，李江经历了销售团队从0到1，从1到N的全过程，掌握了成套的ToB销售打法。有感于当下ToB市场的现状，在2020年写就《华为销售法》。