作者：华友汇管理咨询合伙人 赵辉老师

一、周报常见问题

大家看看这份销售岗位的周报，如果你是他的leader，感觉如何？

（客户信息已做处理）

这份周报写的很仔细，但有三个明显的问题：

1.没有目标达成情况，更看不到自己与目标的差距在哪里，用大量的笔墨记录上周做了什么，重点在体现“我没有功劳也有苦劳”。

2.没有数据。一个优秀的销售，往往善于使用数据说话，如果他没有选择用数据，你要注意了，很有可能是因为他的数据不够好。

3.没有重大项目进展。他手上的重大项目有哪些，这些项目相比上周进展如何？相比最终目标的差距在哪里？存在哪些问题，需要哪些支持？全部看不到。

流水账、避重就轻、没有闭环……以上这些问题很常见，而且你可能会发现，居家办公时，这些情况尤其突出，这也是很多管理者担忧的来源。

如果你或你的员工，也有这些问题，一定要好好阅读这篇文章。

二、管好周报、写好周报

员工的周报没写好，责任在谁？在员工吗？不是的，责任在领导，一开始没有给到明确的要求，发现问题没有给正确的辅导，才是员工出现这些问题的原因。

那么如果你是他的leader，如何帮助他改进周报，又如何通过周报优化自己的工作流程？这里给出四条通用建议。

1. 做好目标管理，呈现关键数据

做好目标管理，就是要关注目标是多少，差距是多少，个人/团队排名是多少，完成率是多少。这里建议用业绩看板来体现目标管理。

看板设置在两个地方，一是周报里有专门的模块，二是在办公室的醒目位置，做一张每周刷新的看板，让所有人经过都能看到，据我观察很多做得好的公司都有业绩看板。

看板记录了每一周的变化，每周五下班的时候，由销售管理专员或者商务专员来负责更新。如果我们的团队只有7、8个人，就按人头排名，如果是有部门或团队的，就按照部门团队，通过完成率排名。

通过看板，变化一清二楚，目标一清二楚，排名也一清二楚，这样压力会给到团队和销售个人，垫底的人肯定就坐不住了，各位销售就会动起来。

经常有同学会问，项目周期特别长的怎么办？也用一周来体现吗？答案是项目周期长的也要做，可以通过设置合理的里程碑节点来实现，比如客户触达、方案介绍、商务谈判、招标（拟标书）、投标（签约）等可以体现项目进展的指标。

同时看目标的时候，一定要看数据。

你要问这个销售经理，总目标是多少？这个月的目标是多少？你完成了多少？与上周或者上个月的预期，差距在哪？你说疫情困难，为什么也有优秀的同事完成了？他实现目标的原因是什么？

这时团队要分析、复制优秀销售的成功经验，不成功或者打不开局面的人，就要开始积极地学习。一个团队想要成功，必须要把成功经验迅速地交流、传播、复制。

需要补充的是，目标管理体现在很多方面，销售周报和看板是其中一个环节，在周会、月会、季度会、年度述职会，甚至办公环境中，都要体现目标管理。在后面的文章里我会专门讲会议管理，周报和会议管理构成了销售日常管理的两个关键部分，敬请期待。

2. 重大项目管理

我们都知道二八原则，在To B销售里，就体现在20%的客户实现了80%的销售业绩，剩下的80%客户产出20%的业绩，这20%的重点客户就是销售漏斗里能往下流的“水滴”，它会慢慢沉下来，用心开发这些客户，就会慢慢形成大单。

重点项目如何管理？要看关键进展。假设销售经理有个项目一直在谈合同没有进入签约阶段，一定是有原因的。

举个例子，销售经理S有个大客户，S从4月份就说这个客户要签约了，结果一直到8月份了还没有进展，还是“要签约了”这个状态。拖了四个月这里一定有问题了，要问清楚：

我：你最近一次见客户是怎样的？

S：上周，跟客户喝了两小时的茶。客户上周提了一个很小的细节，又反悔了。

我：什么细节？

S：客户对比例和价格有意见。

这是小细节吗？这说明这个项目根本没进入合同谈判阶段，相当于前面四个月他连比例和价格都没跟客户谈过，到上周才给客户抛出去、说清楚。好的销售在第一次拜访的时候，他可能在合适的时机逮着机会就会把这个事说清楚，这是最重要的事，怎么能拖4个月？还一直说这个客户马上就要签？

这就是管理，我们要去“管”，当你听到销售说：“我这个客户要是马上就要签了，合同细节同意了就行了”，如果你不继续追问，是不是就过去了？然后项目又继续拖到下个月。

所以我们每个leader要去检查重大项目进展，而且是仔细检查，他说客户有什么情况、说不见面，说客户有什么意见，你全部要追问他，要他说清楚，要刨根问底。

3. 检查市场活动的情况

市场活动是很多公司的短板，真正有市场活动预算的公司不多，李江老师也多次强调：“市场活动没有在花钱，投入一个市场活动，签一单就赚回来了。”这个理念大家要想明白。

正好年底了，我建议大家今年年底做预算的时候，从明年开始，就按照今年实际产出的业绩，或者明年计划实现的业绩，拨出一个点或两个点，专门用来投入市场活动，你的品牌拓展工作会逐步有一个很大的改观。

这个钱拿出来以后，先让所有的销售自己上报市场活动计划：有没有条件做；有没有想法做；想做一个什么样的市场活动？

如果你们公司有Marketing部门，可以指导来做这个事情；如果没有也没关系，可以安排给销售，要求他申报，我们的经费是充足的。这时每个销售要掂量一下自己去年做了多少业绩，例如已经做了1000万，按照1%报10万的市场活动费用，这10万要怎么花，你提前制定好规则，让他先计划起来。

我们在华为的时候，每个销售每个月都有固定的市场费用，不报反而说明你跟客户没有联系，没有做客户开发工作，项目肯定拿不下来。越是级别高的销售，费用越是高。1万、 1万5、 2万，按照级别配比相应的费用，不怕你花钱，就怕你不花。

一个销售钱花的对不对，值不值，在不在刀刃上？有些人担心说销售把它当成福利，其实这个费用管理的权力都在leader手上，你作为管理者可以从他的业绩上看出来，也可以从他的日常汇报上看出来，他做没做事情。

首先得出业绩，他如果有业绩，拿这当福利我认了，对吧？这个逻辑是，销售如果不做客户关系维护，是不可能出业绩的。如果没有业绩，他花这么多钱，你是要审计他的。

其次看周报，他在周报里说我拜访了几个新客户，具体是哪几家，跟客户的哪个人吃了饭，发生了什么，又跟哪个老客户吃饭喝茶，发生了什么，在财务报销的时候，是不是你审批？他这些新客户到底有没有意义，有没有价值，值多少钱，你是需要来判断的，他造不了假。

这个权力，在我们手上，大家要想明白这个事情。

4. 检查销售队伍建设

有些人的周报里面写了很多事情，你要辨别，是发生在同一天吗？

有的销售，周报或者日报可能写了很多内容，但其实他只要一天半天时间就能把这些事做完了，那他剩下的时间可以在家里睡大觉。但我们希望销售都要出去工作，去拜访客户。

举个例子，一个勤奋的销售，上午一家，下午一家，可能吃晚饭的时候是一家，一天三家一点不算多；有些规划好了路线，按路线图去拜访，一天跑个4~5家，以前外企在中国最风光的时候，外企的销售虽然薪水高，工作强度是非常大的，一天跑6家、跑8家的都有。

销售一天都干了什么，每个leader要关注，怎么关注？他跟你的直接联系只有周报，还有他的日报，你就要通过他的汇报去看他的行动，通过分析周报，去检查他的工作。

比如，有个销售周报写的很满，但仔细看公司名字翻来覆去都是那两三个，这说明他的工作是无效的，他没有联系几家公司，实际上这些工作三个半天就能完成，他还有两三天都在打酱油，这就很清楚了。

另外，其实我们也鼓励销售在公司做准备工作，比如做方案，那你就可以问他做了哪些公司的方案，依然是打破砂锅问到底，做了什么方案，展示来看下。如果他马上就露出无奈的表情说：“我只是刷新了2、3页”，是不是也很明显？你就会知道两分钟做完的东西他汇报说花了半天。

同时你也可以通过周报看到很多勤奋的销售，他在办公室也没闲着，一上午拨了15个陌生客户的电话，而且电话陌拜具体什么情况都写的很明白。

所以大家要学会看周报，也要给员工明确的周报要求，有的周报看起来写的很长，做了很多事情，但没有目标，没有行动管理，每一天他做了什么事情，他说不清楚，甚至可以是虚拟的。

周报就是好的检查团队工作效率的方法，在上面不要写废话，就写哪几家公司的什么人职务是什么谈了什么事。例如：销售去拜访某公司。那么他拜访了谁？你是拜访前台你也算拜访了，还是拜访总经理，拜访销售总监？或者其他什么人物，交流什么问题？等等，重要的进展都要体现。

总结来看，销售团队，特别是ToB的销售团队，个人周报里有几个关键信息是必备的：

1.    销售业绩和目标完成情况数据

2.    十个半天（上午和下午）的工作记录，要明确具体

3.    重点客户重点项目进展情况

4.    个人销售漏斗 

5.    下周工作计划

6.    主要客户（项目）资源池

7.    市场活动计划

三、表格化呈现

你看到这里可能会想，这么多信息要怎么呈现呢？如果是只分本周总结与下周计划两个模块，可能要写一篇作文出来了。

这里给到的建议是尽量表格化，把关键信息分门别类放在不同的位置，管理人员就可以很快的识别信息，同时配合个人周报制作团队总看板，做统一的项目管理和数据管理。

在我们销售勇将训练营上，会给学员提供比较完整的销售周报模板，就是按照上面这个思路来设计的，在我们辅导的公司，也有把周报表格嵌入到内部管理系统的，效果非常好。每家公司的表格具体呈现结果会有差别，这里给出一个模块化的示意图：

总结来看，我们在管理周报的时候，一定要从销售管理的视角出发，做好目标管理，重大项目管理，关注市场活动的情和销售队伍建设情况同时要做好表格化呈现。

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