人才培养是企业打造核心竞争力的关键，更是为企业的未来做投资。从下图的BLM模型我们可以看出，公司在战略制定之后，最重要的就是执行，而执行的效果必须依靠人才，人才的能力与数量决定执行的结果。因此，为确保战略有效落地，企业必须重视人才的培养。

一、人才培养的重点——建设好三支队伍

做好企业的人才建设，既是推进公司发展的当务之急，更是实现公司战略升级的最重要保证。我曾遇到的一些企业在人才培养工作上，大多都遇到过以下两类问题。

1、不知道该从哪里下手，可能会出现眉毛胡子一把抓的情况，不管大家能力水平如何，一副药大家一起吃，所有的学习、培训都全员一起参加，人才培养结果很难呈现，员工怨声载道……

2、找到了重点，可能又没找对方式方法，需要一个打步枪的专家，最后确培养出来一个指挥官，人才培养的结果与预期大相径庭……

人才培养，要如何找到重点和方法呢？伟大的毛主席曾教导我们：抓主要矛盾和矛盾的主要方面。

因此，企业人才培养重点要放在“精”和“强”上，做好关键三支队伍:干部队伍、专业员工队伍、新员工队伍的人才建设。同时，不同队伍要用不同的方式和方法才能培养和造就一支有效保障公司战略落地、支持企业未来战略发展的人才队伍。    

这三支队伍要先做哪支队伍的建设呢？是干部队伍。

为什么先要进行干部队伍建设？

伟大的毛主席在《毛泽东选集》第二卷中《中国共产党在民族战争中的地位》提到：正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。

克劳塞维茨《战争论》

要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带领着你的队伍前进。谁挺过了最后一口气，胜利就属于谁。

华为的掌舵人任正非在《认识驾驭客观规律， 发挥核心团队的作用，不断提高人 均效益，共同努力度过困难》提到：高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑夜中，用自己发出微光，就像希腊神话 中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。

正所谓，兵熊熊一个，将熊熊一窝。我们做好人才团队建设的重点，必须要先做好干部队伍建设，提升干部的能力与水平，锻造好“头狼”，才能让“头狼”带领团队实现组织目标。

下面我们展开学习“华为的干部培养机制”和“干部团队建设的具体方法”，专业员工队伍和新员工队伍的内容也将在后面的文章中更新。

二、学习标杆企业——华为干部管理七步曲

华为作为标杆企业，有很多经验值得我们学习，下面这张图是华为的干部管理逻辑。

1. 明确使命与责任

明确干部存在的理由和价值，“干部为谁创造价值”、“创造什么价值”？

2. 建立干部评价标准

干部“是什么”（TO BE）和如何衡量

3. 明确如何进行干部的使用和管理

如何将合适的干部选拔配备到合适的岗位，通过干部的在岗管理和使用，为客户创 造价值

4. 干部能力建设

如何提升干部能力，为公司业务持续发展源源不断提供优秀的干部资源

5. 干部评价与激励

a)强化以责任结果为导向的价值评价体系， 促进干部持续以客户需求为导向，创造 客户价值

b)干部在履责过程中产生的责任结果和关 键行为过程是干部考核的依据

正向激励：组织权利、机会、经济利益

负向激励：不合格干部调整

6. 干部梯队建设和后备干部培养

干部梯队建设原则：面向未来发展建立梯队

干部培养原则：将军是打出来的，在实战中发展干部

后备干部培养核心：四点一线

7. 干部监察

建立威慑系统，使干部既可以放开手脚 开展工作，又不越轨

 篇幅限制，在华友汇官方学习平台-月映群山公众号后台留言“干部管理”可以领取《干部管理七步曲》的PDF材料。

三、干部团队建设的具体方法

1. 核心价值观是衡量干部的基础

核心价值观蕴含着公司的愿景、使命和战略，干部必须认同公司的核心价值观。品德和作风是干部的资格底线。对于不符合要求的干部要进行一票否决。只有满足了底线要求的才能进行培养。

2. 干部的培养原则：在实战中成长

1）干部培养和领导力的提升的关键：实践+反思

2）以选拔制建设干部队伍

①将军是打出来的，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军

②知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为

③自我培训，在岗培训

3）自我负责、自我提高，在实践中应用、总结和提升

①从实战出发，急用先行，以学致用。关键是教会干部怎么具体做事，教精神、教方法论重于教知识

②自我负责、自我提高

③学习公司文件，领会公司管理精髓

④采用案例培训方式，总结学习案例，传承经验、提升能力，并通过总结把实践上升到理论  

3. 干部的培养机制：三维立体式培养

做人：

1）文化态度：通过导师制、集中授课、职业规划、角色转换等方式，让干部接受公司的文化、理解公司的文化、传承公司的文化，同时在导师的帮助下、公司制度的要求下、文化的指引下，遵守公司的制度，改变自己的行为与态度。

2）方法、理念：通过向他人学、集中培训、自我学习、反思学习、共享学习、实践学习等不同的方式，让干部从头脑开放到心灵开放到意志开方放转变，掌握更好的方法、理念，为打胜仗打下坚实的理论基础。

3）指导他人：通过导师、讲师、案例萃取等方式，在帮助别人成长的同时，让自己的能力更有效的提升。

做事：

1）制度规范：通过导师制、集中授课、工作加压、职业规划、轮岗，了解公司要求、岗位要求，并按相关制度执行，在做的过程中起到领导示范的作用。

2）知识、工具、技巧：通过向他人学、集中培训、自我学习、反思学习、共享学习、实践学习把学到的理论应用到实际工作中，并总结相关技巧，有效提升工作效率。

3）改进与应用：通过演练、完成作业、教练引导、反思调整、传授、统一工具等方式，不断改进与调整工作方法或进行有效的创新，提升团队业绩。

对于不同层级的干部，需要提升的能力也是有区别的，例：华为干部的能力培养发展全景图

4. 干部后备梯队建设核心

1）四点一线

“军不可一日无帅”，干部人才瓶颈往往是企业最头疼的事儿。干部继任计划对干部资源进行精细化的管理和发展，是针对一个没有逻辑的系统的闭环管理，继任计划的核心呈现是继任梯队。

通过继任者管理解决四大风险：空缺风险、准备度风险、过渡风险、任用风险。继任者管理对于公司的稳健运行起着至关重要的作用，继任计划“四点一线”，从业务战略、对组织/人才的需求、岗位要求到人才梯队，识别、发展能够胜任岗位要求，并且有能力引领公司走向未来商业成功的领导者及继任梯队。

2）面向未来发展建立后备梯队

人才梯队建设是一项面向未来的工作，是一项投资行为，首先应该考量的是人才的成长力、适应力、增值力。

哈佛商业评论指出：选对人永远是企业的头等大事，而潜力必须是第一标准。因此，在人才供应链的打造中，人才梯队的打造以高潜为第一标准 （第一标准非唯一标准）。

理想的人才梯队要在数量、结构、质量、流动性四个维度上处于良好水平，即有足够数量可供调用的胜任人才。同时还要建立多梯队、多梯次的人才管道，让每层梯队都有继任者和实战者。

我们身处VUCA时代，太多的变化，太多的不确定性，公司想在VUCA时代稳健、快速发展，必须做好人才梯队建设，且必须做好面向未来发展的后备梯队建设准备。     

除了建设好干部队伍，我们的专业员工队伍、新员工队伍也同样需要持续建设和打造，后面的文章将分别介绍如何做好专业员工队伍和新员工队伍建设。

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