“如何管好销售人员的日常工作？如何避免一抓就死、一放就乱；严管就僵、不管就散的两难？降本增效，如何能有更好的管理效果的同时还只花更小的管理成本？”这是笔者在咨询和培训过程中，遇到的中小企业家提到最多的问题。

我的答案是：“用好CRM”，再把它详细展开为八字口诀，四大要点：

1.理解--理解CRM这个“器”（工具）内核的“法”（销售管理方法）；

2.定制--定制你的CRM，让这个“器”匹配你的销售业务；

3.使用--管理销售人员使用它，让这个“器”真正的反映业务、管理业务

4.周会--使用CRM数据开好周会，形成PDCA的循环。

下面我就分四篇文章详细讲讲以上四大要点。本文是系列第一篇，从底层管理逻辑讲起。

一、CRM和SaaS

首先还是解释一下CRM，因为还是有遇到过不少企业家不了解CRM的。CRM是Customer Relationship Management的首字母缩写，字面意思是客户关系管理，因为数十年前这个概念被提出时侧重的是收集和管理客户信息，以便企业更好的服务客户。

现在它已经泛指营销管理的信息化系统了，它将营销的业务流程线上化，业务流程中的人员活动、销售进展数据化，最后再将这些数据可视化，移动化，从而更有效的支撑销售人员的自我管理，销售管理人员的团队管理。所以它其实更应该叫Sales Management销售管理。

从系统部署上讲它分公有云和私有服务器两种，前者就是SaaS, 软件即服务的意思，指你可以按使用人数和使用时间“租用”这个系统（一般一人每年数百人民币的费用），而且是立付立用，不像私有服务器部署那样需要先花钱购买相关软硬件去“私人拥有”这个系统。

考虑到私有化的金钱成本和时间，笔者建议销售团队百人以下的中小企业先使用SaaS CRM，低成本且速度快的把销售管理提升到及格线以上，在企业规模发展到更大规模后再考虑私有化，私有化的目的是更深度的定制业务流，并和OA系统、ERP系统等支撑系统实现自动对接，互联互通，实现信息和数据的整体拉通。

二、选择哪个厂家

此前就有很多读者留言提问：能否推荐一款好的CRM，通常我们的答复是：“负责任的讲，不能。”原因有两点：

第一，大部分的CRM其实都差不了太多，都具备了基本的销售管理功能。笔者认为，只要它能具备以下几个基本功能，它就是一个合格的可用的销售管理工具：

1.可以自己修改系统预设的各种表单（如“客户”“联系人”“销售机会”等）中的字段，还可以自己创建新的表单、审批流，这样就可以基于系统预设自定义出一套贴合自己营销业务流的信息化系统

2.销售人员可以使用电脑和手机随时随地登录系统，报备客户信息，项目信息，活动信息，申请资源；

3.企业的管理人员能够使用电脑和手机随时随地接受到这些信息的推送（如微信，钉钉消息，短信，邮件等），即时进行交互处理。

4.可以导出CRM上的各种表单和审批流数据成为excel表，这样在周度、月度时就可以使用数据透视表汇总分析CRM数据，进行多维度的分析。       

第二，无论是哪款CRM，都需要销售管理者先正确的理解它，定制它，使用它。笔者见过不少企业花了数十万买入私有化的CRM，却因为没有做到这几点，使其沦为外勤打卡器，销售团队仍然是没有目标、没有路径、没有PDCA循环的一盘散沙。

接下来笔者就逐步分享如何用好CRM，投入小、效果好的管好销售人员日常工作。

三、CRM管理的内核

首先要理解CRM这个“器”内核的“法”，也就是销售管理的基本方法。这样我们才能知道应该在系统中定制哪些报表，收集哪些数据，怎么分析，怎么思考，怎么行动。

笔者认为，销售管理的方法极简的讲就是三个方面：目标的设定，人（销售人员）的活动，事（销售机会）的推进。

一.目标的设定

目标的设定，是销售管理这栋大厦的屋顶。它又细分为三个重点：

1.业绩目标（销售金额，利润，回款等）的设定。

2.客户目标（目标的区域、行业、客户、份额等）的设定。

3.4P（产品、价格、渠道、营销）策略及其分解到区域（最好是省市）和个人的关键任务目标的设定。

很多企业销售管理设定的目标只有上述的第1点，缺失上述的第2点和第3点，既不全面也不具体，是滞后的结果管理，而不是先导的过程牵引，在长期复杂的TOB销售系统里自然无法获得好的效果。         

二.人的活动管理

人（销售人员）的活动是支撑“目标”这个屋顶的第一根立柱。在月映群山此前分享的文章中讲过“大客户销售的七种武器”，销售人员的活动就是指使用这些武器去和目标客户发生有目的的交互活动。

来源李江著《华为销售法》

这些交互活动首先要管理饱和度，也就是别让销售人员闲着，它们每周每月每季度发生的次数要设计、发布和考核。

其次要管理有效度，是指这些活动是要发生在“目标的设定”中的第2点“客户目标”上的，是始终聚焦发生在目标的重点区域、重点行业、重点客户身上的，是有清晰目标牵引的日拱一卒，步步为营，而不是业绩焦虑下的无头苍蝇，管他三七二十一，有单就行。

有读者可能会问，那关乎销售人员意愿度的薪酬绩效、能力度的培训演练呢，就不重要吗？它们当然重要，但前者重要在顶层设计，发生在运行之初，后者重要在底层基础，发生在工作之余。而对销售人员活动的管理是销售管理的腰部支撑，发生在每时每日。

三.事的推进管理

事的推进是支撑“目标”这个屋顶的第二根立柱。它的本质是销售机会的漏斗管理。

来源李江著《华为销售法》

漏斗管理又有三个重点：

第一，销售阶段划分和推进。

从线索到回款，一定要定义出数个可观测到阶段性输出的阶段，这样销售人员汇报销售进展的语言才能统一，“这个项目我现在进入到了阶段N：XXX，正在准备这个阶段的输出YYY。要推进到下个阶段M的障碍是ZZZ，我想到的措施是....， 请上级建议。”

基于这样的汇报，销售管理人员才可能构造出一个基本的销售漏斗去描绘几十数百个项目的整体情况。李老师的培训中就讲过“大客户销售的六个阶段”，大家可以参考。

来源李江著《华为销售法》

有了以上阶段划分，在日常的管理中，就要统计和分析每一个销售机会在周内、月内是否有阶段的推进，没有推进又该让销售人员实施哪些活动才能形成新的推进。      

第二，重要性的区分和资源匹配。从线索到回款，一个销售机会的重要性从金额，客户，产品，竞争等多种维度是有明显不同的，我们要在重要的项目上系统性的投入更多的资源，数量只占20%的重要项目可能产生80%的销售金额，这在绝大多数TOB企业都是成立的。

而对中小企业来说，最直接有效的资源就是各级管理者的关注度。公司级的重要项目就由公司高管周度的开会关注，团队级的重要项目就由销售一把手和团队主管周度的开会关注。

第三，销售预测。每一个销售机会从线索开始，都要不断去“预期销售金额”，随着阶段的推进，这种“预期”会越来越准确，越来越有信心。但当下，我们是可以基于以下逻辑来粗略预测：

某销售机会的“预测最终成交金额”=当前阶段修正的“预期销售金额”

X 下一阶段转化率

X 下下阶段转化率

...

X 倒数第二阶段到最后成交阶段的转化率

某位销售人员或某个团队的所有销售机会的“预测最终成交金额”加和在一起，就能得到这个销售人员或团队的总体预测，拿这个预测去和销售目标相比，就能大致知道这个销售人员或团队目前跟进着的销售机会的数量、金额、阶段推进速度是否足够支撑销售目标的实现。这就是一种数据化了的先导过程管理。 

但要管好目标的设定，人（销售人员）的活动，事（销售机会）的推进，一定程度的信息化又是必要的基础条件。

德鲁克说过:“如果不能衡量,就无法管理”。笔者多年销售管理和咨询经验总结出一个简单有效的评判标准，如果一家企业无法周度的准确清晰的拉出销售的结果数据（合同金额、交付金额、回款金额），销售人员的活动数据（当面拜访、远程跟进），正在进行的销售项目的过程数据（数量，预期金额，当前阶段等），并周度的围绕这些数据进行有效的分析和制定改进措施，那这家企业的销售管理水平就还处在不及格的水平。

而CRM就是一个让销售管理信息化的好工具。

在下一篇文章中，我会接着讲如何基于CRM服务商提供的标准模块定义匹配自己业务场景的系统。

作者简介：华友汇高级咨询顾问马老师