2023年7月，李江老师在刘润直播间分享阅读《乐高工作法》与《华为销售法》两本书的心得。《乐高工作法》是曾任乐高CEO的巴利撰写，李江老师作推荐序；《华为销售法》为李江老师所著。两本书的方法分别萃取自乐高和华为的管理实践，但优秀的企业有其相似之处，在很多地方不谋而合，这次直播围绕“企业转型与变革”这一主题，解读优秀企业的变革经验如何应用在更多发展中企业中，直播中李江老师金句频出：

要想有领导力，必须要真诚；
一个公司能否成为一家优秀的公司，底层逻辑是企业文化是否优秀；
能力不是建立在个人身上，而是将能力建立在组织身上；
两军对阵，团结最为重要；
我做的是变革，不可能不做改变就变革……“先人后事”，先把你们的人变了，如果你们的思想不变，就换人。

本文为李江老师讲直播讲稿上篇，包括领导力、企业文化、组织和战略等内容的解读。

正文

乐高怎样走出困境，扭亏为盈，迎来了历史上的第二个黄金期？巴利总结了13条经验法则：

看完这13个方法，我发现乐高变革和华为有共同之处，大道至简，优秀的企业都长得相似。

什么叫转型？实际上就是走到正确的路上。

原来的路已经走不动了，你要走到正确的路上就叫转型，这意味着你要找到正确的道路，就需要进行市场洞察；市场洞察完成后，需要进行内部运营改变，巴利在书中给出了一个很好的“拉通”工具：视觉工厂；同时需要人才和组织，来支撑变革的完成；还需要拥有优秀的文化，只有优秀的文化才能让企业生生不息。这些要素在13条法则里巴利都谈到了，他的思想脉络很顺畅，我看完后多有感触，下面结合我的经验来做详细解读。

一、理解用户，以客户为中心

这是乐高工作法的第一条原则：理解客户，满足他们的需求。

乐高做了很多市场尝试，最终发现，他们被自己曾经的成功蒙住了双眼，现在要做的是听取真实的市场反馈和合作伙伴的反馈，于是在巴利的带领下，他们缩减产品种类，聚焦主打产品，不再迷信热点。

理解用户就是华为的“以客户为中心”，伟大的企业有其相似之处。任总说过一句话非常接地气，他说：天底下唯一给华为钱的，只有客户。”这句话非常实在，但难的是如何以客户为中心。

你需要了解客户的需求，才能以客户为中心，《华为销售法》里我们讲到“五看三定”就是非常重要的手段。

所谓五看三定就是了解市场，观察行业趋势，分析竞争对手，然后对自己进行分析，最后寻找机会，前四看实际上是一个SWOT分析，SWOT分析的结论就是看机会，然后再进行三定工作。

第一定是定核心控制点，核心控制点就是，我们所拥有的独特且不可复制的优势；第二定是设定目标；第三定是制定策略，确定怎么干，

举个例子，“农村包围城市”就是一种策略，“建设新中国”是一个目标，“来自人民、为了人民、依靠人民”是核心竞争力。

无论是做企业决策，还是做个人决策，都可以花时间在“五看三定”上，会对我们有很大帮助。

二、言出必行，领导力无处不在

这里讲到了如何取得信任，其实也就是塑造领导力。领导力体现在影响他人，让别人愿意跟随你一起变革。

塑造领导力的一个非常重要的基本点就是能够实现承诺，这便是作者所说的言出必行。观察成功的领导者，你会发现这是优秀的领导的必备条件。

这本书的作者之所以能够成功，是因为他具备领导力，他能够影响他人，他的行为、道德水平或理念能够感染他人，这种影响力不是靠他的权威塑造的，而是用他个人的感染力、理念和格局来影响公司，巴利作为CEO不是总在发号施令，而是深入到每件事中与同事们商量，以影响和改变别人。

如果各位想成为高级管理者，必须修炼这个能力。

我来分享一下我的个人感受，要想有领导力，必须要真诚，如果你的同事认为你是一个言辞不一、承诺不能兑现的人，他们不可能相信你，你也无法影响他们。

所以，真诚地理解他人，站在他们的角度考虑，从公司的角度出发，与他们沟通，就会逐渐形成影响力。

三、变革非一日之功

在这里，我有目的地引入了华为的BLM模型，作者所做的事情实际上是实现了这张图的事情。

左侧是战略规划，也就是说，在五看三定后，找到了应该如何操作的方法，落脚到输出业务设计。

中间是战略解码，解码就是当我们有了目标，应该怎样分步实施，小目标是什么。

右边是战略执行，战略执行需要组织、人才、文化氛围的支撑，就是我们需要什么样的人，应该建立怎样的组织，如何保障目标的落地。

可以看到，要把事情做成，左边谈到的“事”，右边谈到的“人”，一个都不能少。

为什么要强调文化？作者一直强调，我们要形成至简文化，要协作、要透明，因为文化能够影响人的思想，这一点是大家要反思的。

坦率地说，我辅导过很多公司，真正具有优秀文化的并不多。恰恰一个公司能否做大，成为一家优秀公司，底层逻辑是企业文化是否优秀。

举个例子，在如此艰难的情况下，红军为何能成功？因为他的组织文化非常优秀，他们目标远大，致力于建设一个新中国，而且自己并没有追求回报。他们的竞争对手为何会失败？因为干部追求享乐，士兵不想参战，这时候两方的力量对比早晚会发生变化。红军从井冈山走到最后，成为一个伟大的组织，思想和文化发挥着重要作用。

因此，各位如果想要做一家优秀的公司，无论是老板还是干部，你们必须要思考我们的文化应该是什么样的。

四、企业是成功的关键

BLM模型是华为公司一直在用的战略管理模型，经过多年实践，华友汇提炼出下面这个模型，实际上与巴利的观点一致。

企业成功=战略×组织能力×销售能力

首先是战略，作者也提到战略是一个迭代的过程，不要迷信所谓高大上的战略，一开始就是对的，那是不可能的。战略是第一位，但你需要记住这句话，方向大致正确。

在战略完成后是业务能力的提升，我个人强调的是销售能力。在华为销售法中，我讲得非常透彻，分六章讲述如何形成销售能力。

第三个要素是组织。我再强调一下，华为还有一句话：把能力建立在组织上。能力不是建立在个人身上，而是将能力建立在组织身上。

毛主席为中国人民抗日军政大学的题词是：“团结、紧张、严肃、活泼”。这位伟大领袖在评价组织时，用的第一个词就是团结，就像华为的企业文化一样：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。

为什么要讲团结？读者朋友你是怎么理解的呢？

这位同学说的很好，减少内耗。在与敌人对抗时，我们展现的是团队的力量，如果我们无法展现团队的力量，一定会失败，协作的目的是力量的整合，而非内耗。伟大的领袖，尤其是军事领袖，他们经历过战斗，知道两军对阵，团结是最重要的。

华为还有一句话非常有意思，不迁就有功劳的员工。也就是说，你有功劳，但我不迁就你，我永远看到的是组织。

这一点对我的影响也非常大。当我辅导公司时，如果有人不服从管理，我会果断开除。我不会迁就你是否有客户或能力，但如果你破坏这个组织，不服从命令，我是不要的。

如果你坚持这样做，你会发现，你的人不会越走越多，你的人只会越来越强。员工都知道老板强硬，老板不会迁就我，就会踏实地工作。对员工要求越严格，他的成长就越快，也不会离开。

还是华为的例子，外界会觉得华为很严格，实际上华为每年的淘汰率不到5%，其中还有大约4%是因为家庭等原因主动离职的，真正被淘汰的不到1%，这可能与大家平时印象差别很大。

正是因为华为非常严格，每个人来了都会听从指导，然后继续前进，最终走向成功。

看到有同学说是因为华为全员持股，这里澄清一下，首先，华为并非全员持股，而是员工持股比例较高。第二，即使华为不是全员持股，员工收入也不低。第三，是因为大家都认真工作才会收入高，而不是因为收入高才好好干。在华为，高收入来源于人认真工作，因果不能颠倒。

华为内部的氛围其实很好，举个例子，我们有个组织叫华友会，是离开华为的人组织的，很多人我们在工作时可能从未见过面，但后来一见面就非常亲切，油然而生一种战友般的感情，这因为我们的思维和行为方式是相同的，华为将我们塑造成了相同的人。在跟华友们的交流沟通中，会发现很多华为人哪怕离职多年，都会发自内心的表达对公司的怀念和赞美者。

四、建设组织

如何建设组织？乐高工作法里提到了一些管理实践，例如：把管理问题分为“软”和“硬”是错误的，意思就是，没有硬性问题，也没有软性问题，在企业处理问题时，要看到问题背后体现的人性。例如，华为没有潜规则，明确规则是只要你干得好就上，干不好就下，尽管不留情面，但公平公正，下属就会心服口服。正是因为这种明确规则，它使公司运行非常高效，这一点值得借鉴。

下面是我在团队建设上总结的几个要点，打造“狼性”团队：

第一个要点是抓纪律。什么是纪律？明天早上9:00开会，会议9:00准时开始，晚一分钟都不行，这就是纪律。

对待不遵守纪律的，严肃处理，尤其是新建团队时，有人迟到了，我会告诉他没有第二次机会。这样团队才能形成纪律，下次再迟到就离开。

我们在内部管理和辅导客户时也是如此。举个例子，晚上6点之前交周报，必须交，否则不行。下周拜访6个客户， 5个都不行，这就是纪律。

在这种过程中，你才能让大家慢慢有凝聚力和执行力。所以第一步是抓纪律，如果没抓好就不要谈后面了。

第二步是抓培训，我问一下大家，你们的新员工培训有多久？很多人回复了3天培训，甚至没有培训，这是中国企业的常态，我们对于人才的形成和培训并不了解。

实际上，一个新员工的加入必须得到良好培训。华为在前两三个月内投入了大量资源，希望这个新员工成为“华为人”，这样的效果非常明显，结果就是华为的员工通常工作时间较长，很少有干两三年就离职的，要么工作7年，要么工作14年。7~8年是一个时间段，华为人通常是应届来华为的，24、5岁入职华为，到32、3的时候，他有了第一次选择，走还不是不走。这一波过去之后，通常都是14年了。在这个过程中，要抓好培训，员工对企业认可，就愿意多待。

第三点是要做好过程管理，整个过程要陪伴他。

第四点是做好结果管理，给他们施加压力。华为在这方面做得很好，但确实有时候也有些残酷，对目标的要求特别高，压力比较大。

第五点是树立标杆。一个新组织通常在6个月到9个月内产生一批优秀人才，这些优秀人才需要走上领导岗位。

华为有句话叫“将军是打出来的”，表达得很好，将军不是选出来的。

以我为例，当时去了马来西亚，完成了马来西亚的业务，领导让我去印度，做的也不错，后来又让我负责整个亚太区，又在一年多后回国，负责产品线的国际渠道部。之所以这样，是因为我在一线工作取得了数一数二的成绩。这正是华为的文化，你行你上，将军是打出来的。

第六点是培养出优秀的干部，并让他们担任领导岗位。华为干部的考核标准是：干部需要带领团队，要能培养出能接班的副手。干部要进行自我修炼，当干部不仅仅是一个人能干，还需要在实战中成长。

这6点是我总结的心得，供大家交流。

五、视觉工厂

《乐高工作法》的作者受命于危机之时，当时乐高产品已经下滑，生产供应链状况糟糕，作者采取了相对果断的措施。这些措施已经提炼为13个手段总结在书中。

其中一个较有效的手段是重新塑造供应链，原来乐高的SKU过多。他上去后先聚焦用户需求，专注于主流产品，降低供应链压力，这是关键一步。

第二个关键措施是视觉工厂，用我们的话来说，叫“拉通”。每个部门都有自己的部门墙，要推倒部门墙是很难的，华为便发明了这个词，称为拉通，实际上就是高效协作。

视觉工厂每周都会召开一次会议，所有相关部门的领导、干部和员工都可参加。会议室里没有板凳，每个人都站着。会议主持人会一件一件地谈论生产、交付和销量问题，他们没有黑板，只是在墙上用纸张绘制。所有相关部门的人需要现场回答是否可行以及遇到的困难。

关于这一点，我也有很多共鸣。尽管华为不叫视觉工厂，但每个会议的流程都与之类似：相关人参会，现在遇到什么困难，大家讨论一下该做什么，看看能否实现，需要什么支持。这些非常简单的流程，却能高效地处理这些问题，还是那句话，优秀的公司，总有相似之处。

这个拉通非常高效，因此作者一再强调我们是一个生命体，实际上他的意思是我们是一个组织。

六、人才成长路径

今天结束时，我提到兵将帅这个理论，希望对大家有所启发。

人才的成长是有路径的。首先，要做好一个士兵。士兵要求有基本的能力，这意味着要训练和纪律。在优秀的士兵中，我们会选拔合适的人成为将军，担任他的干部。

干部就要会带团队，你不再是士兵，而是排长、连长和将军。如何带好团队，这将是一个巨大的转变。

从将军到元帅，成为公司或某个方面的负责人，需要具备战略事业、大局观和领导力，以及对文化的塑造，这是第三个层次。

因此，一个人的成长是一个自然的过程，一定是兵、将、帅。各位想想你们现在处于哪个阶段。你们应该塑造怎样的能力？

大道至简，我一直在强调这一点，当你走完兵将帅这条路后，你会发现管理原理已经融入你的职业习惯，直觉已经形成，知道这个事情该怎么办，分寸也能掌握，事情变得简单，没有高深的道理，这时候会越做越好。

七、精彩答疑

主持人：关于视觉工厂这个工具，大家能召集部门负责人一起讨论问题，坦白真诚地阐述问题，共同寻找解决方法，这是非常理想的。但在现实生活中，部分企业或部门负责人可能会面临推卸责任的问题。在这个过程中，根据您的经验，您是如何避免这个问题的，有没有具体的措施？

李江老师：管理者必须果断行动，敢于得罪人，这就是领导力。我给大家讲一个小案例，我在辅导企业时通常需要动干部。例如，我辅导一个客户，副总不配合，于是我告诉董事长该怎么办，当天晚上就让他靠边站。

我做的是变革，不可能不做改变就变革。先把你们的人变了，如果你们的思想不变，我就换人。所以大家可以看到，在这个过程中，我们的作者果断地改变了大家的思想。

也就是说，如果你仍然采用以前的做法，就不能再出现在这个岗位上了。一次或两次后，如果仍然保持这样，就不能再任用你了。先树立这种人，事情就会好办了。所以我的经验是先人后事。

你不可能在不改变人的情况下完成任务。在大概率上，你需要改变人，要么改变这个人，要么改变他的思想。

主持人：乐高集团是国外的，作者本人也来自国外。作为中国企业，如此讲究人情世故的社会，大家能接受这种做法吗？

李江老师：如果只讲人情世故，公司就无法发展。当你谈论法律和规则时，公司在不断发展。

主持人：对于老员工，您通常如何处理？如果老员工与您合作了很多年。

李江老师：华为说的那句话：“不迁就有功劳的人”。如果他在这个岗位上不行，我可以为他转岗。

主持人：有同学问我关于如何提升自身的核心竞争力，我想请教您，可能不仅针对公司，如果您有个人的核心竞争力方面的经验，也可以帮大家分享一下。

李江老师：多实践。以我熟悉的销售为例，销售有基本功，即拜访。我在一线工作的时候，每周至少拜访4个客户，一年至少拜访200个客户，10年下来，我的经验十分丰富。我一直在一线实践，拜访能力和做项目的能力都越来越强，销售能力也越来越高；后来我一直带领团队，对团队的改造能力也越来越强。所以说什么是捷径？实践越多，能力就越强。

主持人：老师，公司在什么情况下或者哪个阶段适合建立企业文化？

公司成立那一天就要开始建立文化。即使只有三五个人一起吃晚饭，你也要传递你的价值观，从最小的时候开始做起。我给大家讲一个案例。华为那时候人不多，几十号人，有时候晚上开会，任总给大家搬板凳。很多新员工都不知道，觉得这堂伙食的大厨都来了，给我们搬板凳。任总穿着很朴素，像个大厨。新员工来到会场时也会搬板凳，因为厨房的大厨都来了。想想他在干什么，老板为大家服务，这时候文化就开始塑造了。

总结

华为没有成功只有成长，所有的大道理都是最朴素的。我们对事情能够做到简单直接，对人能够做到简单真诚，肯定会成功。这个修炼让大家能够把复杂的事物简单化，然后抓到事物的本质，就是修炼。

作者始终体现了大道至简。我希望同学们将来能够记住这一点，所谓真传一句话，大道至简。请大家将这句话发送到公屏上。道德经共有5000多字，涵盖了大道至简的内容。但它的应用是千变万化的。因此，你需要掌握最基本原则，在职场中应对各种局面。

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传统企业如何变革转型--李江老师直播讲稿

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