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一、企业决策没有科学系统，基本靠老板拍脑袋

在企业发展早期，老板的个人能力和胆识往往是企业发展的关键。随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加，仅凭老板的个人经验和直觉来决策，往往会导致决策失误和效率低下。

一个健康的组织应该能够汇聚多方智慧，形成集体决策的机制。很多老板却不自知，还是习惯拍脑袋决策,经常听不进别人的意见,导致企业经营漏洞百出,老板本人也沦为救火队长。

很多老板也很苦恼，自己每天24小时不敢关机，是公司里面最勤奋、最辛苦的“劳模”，可是团队战斗力却始终不强，业务到了一定规模就是上不去。

殊不知，正是由于所有的决策权都在老板手里，没有跟上业务发展的步伐，组织上没有进行合理分工和授权，决策上也没有人帮老板出谋划策，行动上没有人帮老板去落实和担责，企业没有培养出真正的高层领导团队，决策只能靠老板一个人的能力和智慧，最终导致整个组织无法形成群体智慧，更无法形成团队领导力。   

二、组织没有系统思考能力，不具备抗风险和抗逆周期生存能力

一个成熟的企业应该基于企业的长期价值主义，通过系统思考，主动把握市场机遇，实现持续稳健的成长。

然而，很多企业的成长往往依赖于外部环境的变化或偶然的机会，缺乏自主性和抗风险能力。这样的企业在面临市场波动或逆境时，很容易陷入困境。

很多企业之前的发展都是顺势而为，撞机遇，靠运气。没有形成系统思考的能力，缺少战略规划和洞察。在经济下行期，这类组织能力差的企业,未必能熬过去,也未必能生存。

只有那些组织能力强，形成了抗逆周期增长的能力的企业才能活下去，才能逆势增长。

三、企业依靠人治、依赖能人，组织没有建立理性权威

很多人认为，人才是一个企业的核心竞争力。

华为创始人任正非却不这么认为，他说：“人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理，才是企业真正的核心竞争力！”

《华为基本法》里有一句话：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富”。而不是像很多企业那样泛泛的讲“员工是企业最宝贵的财富”。

创业初期，企业的核心竞争力往往是依赖几个关键人才的个人能力建立起来的，如果不能在发展中及时形成规范的机制与制度去选人、用人，而是习惯于靠人治。

结果往往会出现几个关键人才除了老板，谁都管不了的现象。因为企业依靠的是这些关键人才的个人能力，核心的技术、客户、资源掌握在个人手里，对于组织来讲风险极大。

组织权威的建立不仅依赖于领导者的个人魅力，更需要基于制度、流程和文化的理性权威。缺乏理性权威的组织往往会出现人治现象，导致关键人物离开时组织陷入混乱。  

四、组织内部山头林立，各自为政

一个高效的组织应该能够实现内部各部门的协同作战，形成合力。但很多时候，由于部门利益、沟通障碍等原因，组织内部往往会出现各自为政、山头林立的现象，严重阻碍了组织的整体效能。众多企业的中高层管理者普遍缺乏全局观念，他们未能从战略视角出发，立足于企业的整体发展规划，以达成高效的内部协同。相反，他们更多地是从自身部门或个人的利益角度出发，这种短视的行为导致了严重的内部摩擦和资源浪费，使得企业内部交易成本居高不下。这样的企业虽然规模庞大，但实则缺乏凝聚力和竞争力，组织内部如同一盘散沙，难以形成强大的合力。

在解放战争中，国民党尽管拥有超过400万的军队，配备精良的武器，却难以战胜仅有100多万兵力且装备相对落后的解放军。究其根本原因，在于国民党军队内部派系林立、各自为政。国民党军队表面上看似强大，但实际上却难以形成有效的合力。而解放军虽然人数少，武器装备落后，但是从上到下思想统一，相互之间协同配合，这种高效的组织能力，弥补了武器和人数上的劣势，最终必然越战越勇、越打越顺。

五、知识与经验难以积累与共享，最优实践不能有效复制

在知识经济时代，企业的竞争力很大程度上取决于其知识管理和学习能力。随着企业的成长，每个部门、每个团队、每个员工都会在工作中积累大量的知识与经验。

如果知识和经验仅限于个人层面，无法在组织内部共享和传承，那么企业就难以形成持续的竞争优势。一方面，新入职的员工无法快速了解和学习到过去成功或失败的经验教训，导致他们需要在工作中重新摸索，增加了试错成本和时间成本；另一方面，优秀的实践案例无法在组织内部广泛传播，使得企业无法充分利用自身的知识资源，形成独特的竞争优势。   

组织能力强大的企业，往往拥有一套完善的知识管理系统，能够将员工在工作中产生的知识、经验、最佳实践等转化为组织的共有财富。

通过定期的知识分享会、内部培训、在线学习平台等方式，员工可以方便地获取到所需的知识和信息，实现知识的有效积累和共享。

同时，企业还可以通过建立案例库、制定标准化的操作流程等方式，将优秀的实践案例进行整理和推广，使得员工能够从中学习和借鉴，提升工作效率和质量。

六、总部为管而控，一线单打独斗

总部的角色应该是为整个组织提供支持和资源，帮助一线团队更好地开展工作。然而，很多企业的总部却成为了管理的瓶颈，总部不懂授权、不会赋能，无法为一线团队提供足够的支持，导致一线团队只能单打独斗。

为适应现代战争和立体战的需要,美国在上世纪八九十年代根据一线战场的变化,对美国军队的组织形式进行了相应的重大调整,其改革最重要的方面就是“养兵用兵分离”，形成了军政主建、军令主战的双向结构。

在实际作战指挥中，形成了联合司令部与各军兵种司令部多层指挥体系。华为充分学习和借鉴美军的组织能力建设实践，构建“铁三角”机制，让一线呼唤炮火，大大提升了华为的一线综合作战能力。 

七、组织未老先衰，出现组织智障 

现在很多企业发展到一定阶段以后，组织规模不大、业务也不复杂，但却未老先衰，陷入一种僵化的状态，无法灵活应对市场的快速变化，也难以适应外部环境的新要求，这就是典型的出现了组织智障。

首先，组织智障表现为企业内部存在信息壁垒和沟通障碍。各部门之间缺乏有效的信息交流和沟通机制，导致信息不畅、决策迟缓。当外部环境发生变化时，企业往往无法及时获取相关信息，更无法对变化作出迅速反应。这种信息闭塞的状态，使得企业在面对市场机遇和挑战时，常常错失良机，陷入被动。

其次，组织智障还表现为企业内部缺乏创新精神和变革意识。由于长期受到传统思维和管理模式的束缚，企业往往难以跳出固有的框架，进行创新思维和变革尝试。即使企业意识到需要变革，也往往因为内部阻力重重而难以实施。这种缺乏变革意识的状态，使得企业在面对外部环境变化时，无法主动调整自身策略，适应新的市场环境。

八、组织人均效能低，缺少核心能力

人均效能是衡量组织效率的重要指标之一。如果组织的人均效能低下，就意味着其资源利用效率不高，成本控制不力。同时，如果组织缺乏核心竞争力，就难以在激烈的市场竞争中立足。   

很多企业麻雀虽小五脏俱全，规模不大却机构臃肿，层级繁多，流程冗长。这类企业往往是运气爆棚赶上了行业风口，没有真正形成独特的核心竞争力。这种企业或许短时间可以获得一定的市场份额或者靠讲故事得到资本方的青睐，但由于核心竞争力短缺，没有形成真正的护城河，组织能力明显不足，打不了硬仗，一旦遇上真正的竞争和考验，往往就会一溃千里、兵败如山倒。

九、企业文化缺失，价值观不统一

在今日竞争激烈的市场环境中，企业文化的力量愈发凸显。正如华为创始人任正非所言：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”这句话深刻地揭示了企业文化的核心价值。

然而，现实中许多企业却面临着企业文化缺失的困境。如果企业没有清晰的使命和愿景，没有形成统一的价值观，企业就如同一艘无舵之舟，在风浪中摇摆不定。

老板和高层管理者的想法不一致，甚至存在严重的分歧，这必然导致企业战略的模糊和混乱。

在这种情况下，员工们往往感到迷茫和无力，因为他们不知道企业的真正方向是什么，也不知道自己的努力应该朝哪个方向发力。这种上下不统一的现象，不仅阻碍了企业的发展，也损害了员工的积极性和创造力。

企业文化的缺失，不仅体现在高层之间的分歧上，还体现在企业内部的沟通不畅和团队合作的缺失上。如果企业没有一个共同的文化价值观来引领员工的行为和决策，那么员工们就会各行其是，难以形成有效的合力。这样的企业，往往难以在激烈的市场竞争中立足。 

十、激励机制不科学，组织懒散而懈怠 

面对激烈的市场竞争，很多企业老板压力山大，整个组织却没有紧张感。往往是老板殚精竭虑，员工得过且过。这种情况下，很可能是因为企业的激励机制不科学，利益分配“吃大锅饭”导致员工失去动力，组织丧失活力。

任正非认为企业的经营的本质是利益分配。他从自然科学热力学第二定律“熵增定律”中洞察到，企业作为一个存在体，同样受熵定律的约束，随着时间推移，不可避免地有越来越臃肿、杂乱的趋势，要想让企业活的久一点，企业必须打破利益的平衡，创造内外部的利益差，只有这样才能让企业充满活力。华为86%的员工持有99%的分红权，任正非的分红权不到1%。任正非曾说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平，可持续发展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。通过三十多年的实践，华为构筑了基于利益的薪酬分享机制，基于职位的权力分享机制，基于精神的荣誉分享机制。华为的全面激励机制成为了组织充满活力的根本保障。

以上列出的只是十大常见的组织问题，还有很多问题没有包括在内。在审视了这些常见的组织问题后，我们不难发现，无论企业规模大小、行业差异，这些组织挑战都是普遍存在的。然而，正是这些挑战，也成为了推动企业不断寻求变革和创新的动力源泉。           

组织能力的提升是一个系统工程，要想解决企业发展中的种种组织问题，需要从企业经营管理的根本出发，结合企业发展不同阶段的特点，通过建立共同的文化价值观，建立系统的活力运行机制，从而保持对环境的敏感性和适应性，以规则、制度的确定性来应对企业发展的不确定性，构建能持续取得成功的活力组织。

借鉴华为等标杆企业的成功实践，结合给众多中小企业开展咨询陪跑服务的经验，笔者总结了一套构建活力组织的模型，从价值为纲、战略引领、文化驱动、人才辈出和激励有效等五个方面着手，帮助大家系统性的构建组织能力。

在后面的系列文章中，我会把上述难题拆开来讲解，帮助大家走出组织难题的“迷宫”，敬请期待。

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