文章来源：《华为销售法》节选，李江著。月映群山为李江老师主理账号，持续发布 To B 销售方法论 

有读者朋友留言问：华为的销售管理部是怎样运作的？有什么经验可以借鉴学习吗？本文就来解读销售管理部的运作流程。

先来看一下销售管理部的定位，华为对销售业务进行管理的部门为销售管理部，该部门非常重要，协助销售负责人总管销售业务，在华为的销售体系里地位很高。如下图：

△销售管理部示意图，长按保存

在华为，销售管理部在公司的组织内部也是按等级分级建设的。

就华为而言，在公司总部有公司总部的销售管理部，公司分为运营商业务群（Business Group， BG）、企业网业务群和消费者业务群，在各个业务群有各个业务群的销售管理部，各业务群各自下设地区部，在各大地区部有各大地区部的销售管理部，各地区部下设各国家代表处，在各个国家有国家代表处的销售管理部，在各个国家有各省级代表处的销售管理部。

各个层级的销售管理部各司其职，把本单位的销售业务抓起来。

△各级销售管理部，长按保存

销售管理部总管销售业务，负责对销售目标达成进行全流程管理，从销售目标分析与制定、目标分解到销售进展监控，重点是为了保证目标的达成而进行的管理工作，包括业绩目标管理、市场资源协调、重大项目管理、业绩考核以及参与激励政策制定等。

△销售管理部职能，长按保存

销售管理部向上对销售业务的总负责人汇报工作，是销售总负责人的参谋部，向下管理下级各业务部门的销售业务，对下级各业务部门的销售负责人有直接的业务管理关系。

虽然对于下级各业务部门的销售负责人没有行政管理关系，没有直接的任命权，但是由于它负责对下级各业务部门的销售业绩进行考核，而考核结果会直接影响下级各业务部门的销售负责人的升职/降级，同时它可以把自己关于干部任免的意见直接汇报给销售总负责人，所以它的意见对销售人员来说具有相当的影响力。

销售管理部的重要职能是建设和推行销售管理制度，这包括价格审批制度 （Special PriceQuotation，SPQ）和项目分析/复盘会两个主要制度。

▍价格审批制度

华为企业网产品有列表价，这个是客户拿到产品的终端价格。代理商做项目的时候，厂家给代理商价格要给代理商留出利润空间，所以一线销售要给代理商的项目申请产品折扣，这个折扣就是项目特价（Special Price），由负责该销售人员填写，上报给销售管理部进行该项目的特价审批申请，这个流程就是价格审批制度。

销售管理部规划各级业务单位的项目折扣的权限，国家代表处有代表处的价格折扣权限，地区部有地区部的价格折扣权限，一级一级设立各自的项目折扣权限。如果针对某项目，产品折扣还不够，就得上报到总部，由总部销售管理部牵头协调，处理该项目的折扣审批事宜。

华为的大型项目直销模式：是华为直接和用户签合同，此类大型项目折扣也是按照公司规定，经过各环节审批通过，项目折扣直接给客户。

渠道销售模式：这类项目，华为是不直接供货，是由代理商出面和客户签合同，代理商供货履约。那么代理商为了拿下项目，他可以出面来和客户接触，他和客户之间是否存在有灰色的商业利益则和华为没有关系。

而代理商为了得到更多的利润，他则有可能想办法去影响华为的相关人员去申请更深的折扣，所以这就是产生灰色利益的环节。

监督功能：销售管理部就是要了解这些重大项目进展的情况，对项目的客户关系有了解，对于代表处的销售人员有了解，不能让项目的特价申请出现异常。

在国际市场拓展期间，海外各代表处陆续产生过类似的情况，一些百万美金级别的项目申请了很低的折扣，理由是和思科竞争激烈，这种项目折扣较为异常，在当时由于业务发展比较快，管理工作没有那么细致，也通过了，后来销售管理部加强管理，发文重申特价审批权限规则，遏止了这个势头，对于个别连续申请被认为异常的项目产品折扣的人员加以特别关注。

▍项目分析/复盘会

在各级业务单位的销售例会里面要有项目分析，要针对重点项目进行分析，或者单独召开项目分析会。

等到该重点项目结束以后，不管是成功了还是失败了，都要开项目复盘会来总结。总结成功的经验，总结失败的教训，让大家共同学习成长，提高自己的项目运作能力、项目管理能力

销售管理部最主要的任务是保证和促进本级单位的销售目标达成，就是“抓结果”。为此，一般是通过销售例会的形式来检查下级各业务单位的销售进展，就是“看指标”。

省级代表处的销售例会是每周都要开，每月例会都是重点；国家代表处是每月例会是重点；各大地区部的销售管理部主要抓好季度例会；各业务群重点是抓半年会和年度会议。

△销售管理部例会主题，长按保存

销售例会就是“看指标”，第一个议题也是最重要议题就是检查销售目标达成率，进度是否符合工作要求，目标达成是否乐观，有无潜在风险，不利的影响因素有哪些？工作进展是否正常？需要总部何种支持？

地区部销售管理部重点检查各个代表处的销售进展是否顺利，如果发现有异常，那么这个问题在当地代表处可不可以解决？计划如何解决？如果当地代表处自身解决有困难，那么需要总部什么样的支持，需要销售人力、技术专家或者领导拜访？大家一起讨论，做到上下协同、齐心协力，推动销售目标的达成。

销售例会的第二个议题就是检查销售重大项目的进展，就是“抓过程”。

在华为，重大项目按照组织层级进行分级管理，有国家代表处级的重大项目，有地区部级的重大项目，有业务群级的重大项目。不同级别的重大项目分部由其对应级别的业务单位重点关注。

检查重大项目进展，具体就是了解目前该项目的发展态势，检查我们的客户关系情况如何，管理线、技术线、采购线、财务线、用户线Coach发展进程如何？竞争对手的情况如何？他们有哪些优势？哪些不足？我们有哪些优势，哪些不足？我们计划如何扬长避短，打击他们的短板？

当前项目发展到了6个阶段的哪个阶段？我们下一步的计划采取哪些行动来推动项目？存在什么困难？需要总部提供何种支持？

△项目6个阶段，长按保存

重大项目在华为也叫山头项目，山头项目这个词比较形象地体现了这个项目的重要性，拿下这个山头我们就能控制局面，丢了这个山头，敌人就会控制战场局面，所以重大项目的成败对于当地市场格局的影响巨大，对当地客户关系建设有长期影响，对于重大项目要敢于投入，而且是长期投入，由于实施重大项目的客户是长期持续地会有需求，我们的工作也是长期的，不成功不罢休。

销售例会的第三个议题就是检查市场活动情况，包括讨论市场活动的策划，以及检查市场活动落地情况。

对于销售工作而言，市场活动是必要的，可以树立公司品牌，在活动中拉近客户关系，有利于建设客户关系，在活动中发现销售线索，实现从市场活动到销售线索的目的，那么什么样的主题活动比较好呢？这就需要讨论。

这种议题就会邀请市场部门参加，把负责市场活动宣传的同时请过来，和一线人员一起来讨论，针对目前的市场情况，应该策划什么样的主题为好。

2006年开始，华为数通产品线的国际业务已经在30多个国家地区落地，初步有了团队基础和客户基础，业务需要进一步深入发展，这个阶段，各个代表处为了扩大销售额，需要针对一些重点行业来展开市场活动，目的是实现更好地突破。各个国家代表处根据自己的实际情况，选择自己急需突破的行业，需要策划行业市场活动，然后经过和总部市场部的讨论，确定各自的活动计划，例如印度的医疗行业活动、马来西亚的教育行业活动、日本的电子行业活动等。这些市场活动在公司总部市场部门的协助下，都成功举办，会议现场吸引了新客户的参与，体现了公司的实力，实现了代表处扩大市场，发展更多客户的目的。

销售例会的第四个议题是检查代表处的销售队伍建设。

团队的战斗力对于销售业务的发展至关重要，要时刻注意队伍的思想状态，队员有没有畏难情绪，有没有抱怨与不满的地方，如果出现这些问题要及时解决，要保持队伍高昂的士气，保持队伍的激情和动力。

要关注干部和队员的业绩，出现了业绩滑坡的异常情况就要检查，是客观原因还是主观原因。如果个人状态不好，那么就要及时调整，如果个人能力不行，就要及时培训。

马来西亚代表处曾经有个干部，来到一线以后，并没有进入工作状态，态度消极，每天不是去想办法认识客户和代理商，而是在办公室打开电脑看新闻，引起团队其他成员的严重不满，经过和亚太区领导讨论，把他调回公司总部。 

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作者：李江， 成都华友会会长，曾任华为数通产品线（华为3Com）国际渠道部总监、亚太区销售总监、华为存储产品线国内市场部总裁助理等职。任职华为、联想期间，李江经历了国际国内大型销售团队从0到1，从1到N的全过程，掌握ToB销售系统的方法论，并有辅导众多客户的成功经验与案例。为了惠及读者与客户，在2020年写就《华为销售法》，深度还原华为ToB销售成功之道，书籍畅销受到普遍一致的好评。

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